與領導溝通是一門技術活，如何恰到好處地表達自己的意見同時促進與對方的聯繫並不像我們認為的那麼簡單。文中提供的5個技巧，也許會對你在生活和工作中有所幫助。

文章速覽：

產品經理，常戲稱自己（甚至可能不是戲稱）是“打雜的”，為什麼呢？一個是我們做的事多而雜，一個是我們接觸的人多而雜。產品經理作為一個橋梁，需要溝通的有橫向的：例如需求方的客戶、銷售人員等，有需求實現方的研發、UI等，也有縱向的：上有領導，下有助理。溝通的縱橫捭闔之間如何做到游刃有餘？溝通有技巧，咱們先從“縱”開始，聊聊如何與自己的領導溝通。

一、你的領導是否也這樣？

1. 事無巨細，認真到底

我曾經的領導在工作中可謂兢兢業業，工作中的方方面面都會不吝親自操刀，從功能點到UI圖，大到功能框架，小到字體對齊。遇到這樣的領導，給我的工作帶來很多困擾：這件事情明明很簡單，為什麼卻這麼難以推動、確認、實施呢？是我個人的能力出了問題嗎？帶著種種疑惑，我不斷反思，逐漸有了答案。

首先能有這樣的領導，應該是值得慶幸的，因為領導非常忙，他願意花時間去過問細緻的事情，更重要的是花時間用他的經驗指導你，這對我們的成長來說是很寶貴的，但是問題出在團隊項目的整體進度。

就拿UI圖來舉例，如果糾結太久反覆修改就會導致後續工作無法開展，最終項目延期。為了讓設計稿快速過審，我們可以在初稿的時候和UI商量先出2套方案，但是要註意兩套方案都是你和UI不斷溝通得到的，你深入思考過並且熟悉每套方案。

這樣，在領導問到細節，比如頁面的佈局、圖標的顏色等問題的時候，你就可以從易用性、一致性、技術複雜度等角度對設計原理進行解釋。這樣即便領導最後還是堅持要改，你也會讓領導覺得你是用了心思、有想法的，如果剛好有幾次你的理由打動了領導，那麼以後他可能在遇到類似的細節問題的時候，就會放心讓你去主導。

針對類似的情況，我們要做的就是在工作中一定要把自己手上本職的、基礎的工作做到位，做到優秀，讓領導建立對自己的信任。同時在彙報方案的時候最好有備選，讓領導做選擇題而不是填空題，因為發散式的天馬行空往往產生很多方案，也會偏離你的目標越來越遠。

2. “放手去乾吧！”

這可謂是上述情況的反面，領導對你十分信任，交給你一些重要的任務，也賦予你一些權限。

遇到這種情況，我們首先要端正心態：自己一定不能“飄”，因為領導覺得你行並不代表你就真的行。

你擁有的只是領導的“授權”或者“任命”，你沒有領導的“管理權”，你擁有的實際上是“建議權”。認清這一點之後，為了更好地進行建議，我們不光需要自己個人的建議，還需要向大家徵集建議。也就是說在遇到問題之時，我們要不懂就問，主動溝通，尤其是遇到一些技術相關問題的時候，不可心急妄下結論，可以先和平行部門的領導請教，做到胸有成竹，面對問題要形成方案，最後來讓領導來拍板。

同時，我們需要對風險敏感。風險往往和機會相伴相生，在我們看到一個機遇時，風險可能也在潛滋暗長。

例如，之前在我們因為原料（產品涉及硬件）無法及時供應而焦頭爛額的時候，通過朋友介紹找到了一個新的供應商，供應商回覆可以按照我們的要求按時完成交付，而且價格還比之前談的交期無法滿足的供應商的報價還要低。這個時候我們就需要警惕了：新供應商的資質是否靠譜？他們的質量到底行不行？他們到底想要的是什麼？如果只是一味迎合我們的需求他們的話里又有多少是水分？假如他們的供應出現的問題我們怎麼應對？果不其然，後來新供應商的交期還是延期了，儘管他們的報價是便宜了一些，但依然給我們項目整體進度帶來了影響，而且我們沒有Plan B來應對。

這個例子比較大，其實作為產品經理，尤其是獨當一面的時候，我們需要在每個細節上思考每一個選擇背後的影響，包括好的影響、壞的影響，也包括對過去的影響和對未來的影響，我們不斷這樣去想，我們的風險控制意識也就不斷在提高。

權力和責任是對等的，放手去乾沒有錯，不怕犯錯也沒錯，重要的是我們對於犯錯後果的承受範圍有限。降低和避免風險也是責任的一部分，所以我們要做一些預估，遇到風險性比較大比如日程延誤等問題的時候，我們要做的很簡單，就是一定要讓領導提前知曉，預知風險才能有所應對，不然等到了不良後果發生之後，我們乃至整個團隊都將非常被動。

3. 專業度不高

我在和其他產品經理一起吃飯的時候，已經無數次聽到這樣的抱怨了。“我們主管一點都不懂還天天瞎指揮”“我們本來幹得好好的這下亂了又要延期了”……諸如此類。

我們不如換一個角度想一想，產品經理崗位的流行到現在一共也沒有幾年，所以在咱們的視角看，領導不是“專業的產品經理”這樣的事情是有大概率發生的。不過，他既然現在成為了領導，那必然有他的過人之處，只是你暫時還沒有發現。我們要做的是理解領導，而不是和他對立。你所看到的他不專業可能只是“他所專業的地方你還沒有看到”，就像你自己經常抱怨領導不理解你的想法一樣。

如果我們總是站在對立面來思考問題，很容易陷入死衚衕。你看領導“不爽”，就容易情緒化，勢必導致工作積極性和效率不高，無論是站在團隊項目完成角度，還是站在個人學習成長 的角度都是不利的。理解也是溝通的前提之一，當我們帶著眼睛去看，用心去聽，試著想想“如果自己是領導的話遇到這種情況會怎麼做？”的方式去理解他，或許會對領導產生新的認識。

舉個例子，還是我之前那個領導，初出茅廬的我一來二去對他是有些難以忍受了。後來我聽別人說他之前給董事長做助理的時候，每天都是六點多就到公司了，經常工作到很晚才走。現在50多歲了，他依然每天比我們來的都早，而且可以明顯看出他身材保持得很好應該經常健身。

領導幾十年如一日敬業而自律，是值得我尊敬和學習的，並且他是採購出身，他在我感受不深的一些方面給予了團隊莫大的支持。想到這裡，我似乎能理解為什麼他之前一直對各種細節非常關註，並不斷提出自己的想法，是不是我的解釋說明還不夠有說服力，或者說是我自己的思考還不夠？

二、一些溝通原則

1. 尊重和“面子”

人和人之間，任何溝通的前提都是尊重，畢竟態度是第一位的。尤其是領導，有一點你要知道：幾乎所有的領導都是“好面子”的，即便有些領導看起來十分溫和，或神經大條，或和下屬打成一片，但是在“公司”這樣一個場景之中，領導是管理者，必須要有威信。

哪怕你是職場小白，也不要動不動就正面“硬剛”領導，有什麼可以私下說。

其次，同樣也是領導所帶來的屬性，就是領導一般都樂於“教育人”，如果我們不懂就問，領導哪怕不是有問必答，也能解開我們很多疑惑，拉近你和領導的距離。

2. 數據說話

上面論證“改方案”會帶來的影響的時候，我們就用了這個原則，產品經理一定要培養對數字的敏感性，而且還要思考什麼人對什麼數字敏感，數據思維是產品經理需要具備的底層能力之一，它能很好地幫助我們分析問題和解決問題。不過我們在運用數據的時候有幾點需要註意的。

第一是數據來源要權威、可靠，假數據說明不了真問題；其次數據之間要避免自相矛盾，尤其是一些書面材料比如PPT中，否則讓別人質疑你的底層邏輯；最後我們所呈現出的數字必須是有意義的，也就是說我們的目標導向是一致的、聚焦的，這些數據都是為了說明這一個問題，如果是不相關的數據，不要也罷。

3. 豎立部門公信力

產品部門是一個自己沒有直接產出的部門，所以需要研發、設計、售後等各個部門的協助，這個時候，能夠順暢地和其他部門合作就尤為重要。

我們要明白：領導的威望也是部門的威望，如果因為領導的一些特點導致部門難以與其他部門合作，最終受到牽連的人必然包含你自己，所以有些事能夠通過你的積極溝通避免的要儘量避免。

還是之前那個頻繁臨時改需求的例子，你可以和其他部門的同事先溝通評估，再和領導彙報，以此增強部門的公信力，增加部門協作的順暢度。

4. 風險規避

公司中每個人都有自己的角色，每個角色都有對應的職能，職能就是權力和責任，理解這一點在溝通中尤為重要。

有時候我們不止一個領導，我們要從自己的直接領導開始，逐級彙報，因為你如果直接向大領導彙報了，那麼本來可以由你直接領導幫你承擔的風險你就要自己承擔了，而且這個風險的影響大多數是你自己難以承擔了，到最後問題就會變得非常棘手，而且越級彙報也是一種越權行為。

另外一個角度的風險規避方法是：專業的人做專業的事。

例如我之前做的產品涉及硬件，於是在遇到相關問題的時候，我就會召集結構、電控、RF、測試等相關責任人來開會，一方面是大家集思廣益共同解決問題，另一方面就是責任人都知情了，那麼他們也會彙報給他們的領導，這樣本質上是一個風險共擔的過程。

5. 自我成長

在公司里，永遠不要和領導對著乾，因為即便領導到了無法溝通的地步，公司依舊是一個平臺，平臺可以成為跳板，你可以自己成長。

但是如果你想成為一個專業的人，就要拋棄“情緒化”，足夠理性，可以幫助你把事情做得更好。

在面對需要和領導溝通的事情上，我們要避免情緒化，不要急躁，不要只想著解決方案，要多想為什麼：為什麼領導和我的想法不一樣？他的方案中有沒有可取之處？我的方案還有哪些不足？領導的視角有什麼不一樣他看的重點是什麼？他的實現邏輯是怎麼樣的？……我們經常去思考，不斷去積累，遇到類似問題我們就能夠很好地進行溝通了，甚至我們在遇到類似場景的時候，可以預見有哪些問題將會出現，需要自己去溝通。

我一個人的經歷和思考有限，歡迎你和我分享你的想法。

本文由 @小凱瑞 原創發佈於人人都是產品經理，未經作者許可，禁止轉載。

題圖來自Unsplash，基於CC0協議。