想要深挖出用戶真正的需求，用戶調研就不能僅僅是走流程。在調研前後，產品經理需要對客戶的業務有更充分的瞭解。
作為TO B產品經理，我們可能會在開始新項目時，需要調研一個完全陌生的行業客戶的需求，並形成初步的產品方案。一般的做法，是直接調研客戶具體需要做成產品的業務流程、業務邏輯等內容即可。
但現實情況是，在遇到相對比較複雜的項目時，由於對客戶所處行業不瞭解，當客戶提出新的專業名詞，我們在理解上跟不上客戶節奏，導致客戶對我們的專業性提出質疑；或客戶無法很清晰地表述出整體的業務邏輯，從而導致調研的內容跟實際有差異，最後給到的產品方案邏輯錯誤或遺漏了很多關鍵性的功能和數據等類似情況產生。
所以，如何能充分瞭解客戶業務，提高調研的效率和質量，是我們需要深入討論的。
一、調研前知識儲備
1. 客戶行業價值及發展歷史
通過瞭解客戶行業為社會帶來的價值以及其發展歷史，目前所處階段，可以讓我們對客戶行業有一個全局性的瞭解，並從中大致判斷行業的潛力，從而推算我們做出的產品在同行的市場規模情況等。如果完全不瞭解，就相當於是盲人摸象，既無法理解客戶行業當下的業務重點，也看不到未來行業的走向，若所做的產品是具備極強的行業屬性的，跟所屬行業在同一個產業格局裡的，就必然是依賴於行業的發展而逐步更新的。對行業理解或判斷錯誤，在公司大量投入成本後才發現問題，將會造成巨大的損失。
以金融行業為例，金融行業經歷了各階段的轉型，前期鼓勵金融創新，後因2008年金融危機，目前處於強風險監管階段，所以非常重視利用科技的力量，加強監管作用。我們在進行業需求挖掘的初期，就需要意識到產品往“監管”這個核心方向去靠，抓住該行業客戶最痛的痛點深挖，更容易吸引客戶領導的關註，與客戶快速達成一致意向，並能推廣到同行其他客戶的應用中，產生市場規模效應，形成行業內的拳頭產品。
2. 客戶的商業模式及在同行所處位置
通過對客戶行業分級標準、商業模式，盈利方式，上下游產業鏈，整體產業格局的瞭解，會幫助我們更好地理解客戶業務整體的生命周期。
以銀行為例，銀行最基礎商業模式，是從存貸方之間的利潤差獲益，相當於是中間方，吸收大量的存款，放貸給需要資金的個人或公司收利息，或通過金融投資獲利，因而通常的業務分個人和對公業務兩大類展開的，有了這個大框架的分類，我們就可以從兩條主線調研，瞭解個人業務從拓客到放貸授信等整體流程後，對比對公業務的差異點，即可迅速把整體不同條線的業務瞭解清楚。如果抓不到主線，每個部門調研一遍，沒有主次之分，會浪費大量的調研時間，並且可能最終也無法抓住最核心的業務，最核心的部門。
3. 客戶在同行分級中的位置及競對
通過瞭解客戶行業大致分級的標準，比如技術標準，業務標準等等，以及當前客戶所處級別，競爭對手等，可預判客戶未來提升的方向。如果對此不瞭解，我們可能無法分析出客戶自身產品或服務的優勢所在，在產品關鍵性功能設計或數據展現時，就無法真正達到客戶業務核心，並說服客戶使用我們的方案，從而影響整個項目的進展。
以銀行為例，商業銀行分政策性銀行、大型商業銀行、股份制銀行、城商行、農村商業銀行、農村合作信用社等等。不同層級的商業銀行組織架構，內部管理和制度不一樣，信息化的能力也不同。我們可結合公司商務資源和可達到的技術能力，選擇適合的客戶群體攻占市場。層級相對比較低的銀行會希望向層級高的銀行模仿，我們在調研時，即可給到大行的產品方案推薦，這樣可快速達成客戶意見一致，加快項目進度。
4. 客戶公司組織架構以及每個部門大致的職能
通過瞭解客戶公司組織架構和每個部門職能，可粗略推測客戶整個業務的運轉流程，管理和決策模式，各部門的利益側重點。若前期不去關註客戶組織架構，我們在後期調研時，會陷入局部細節陷阱，從而忽視整體的架構和部門間的協作關係，給出比較片面的產品方案。更甚至，因為不瞭解，可能會在調研一開始，面對客戶提供的碎片化的場景無從下手，無法找到產品的突破點。
還是以金融行業為例，我們可以去客戶官網瞭解組織架構，上網搜索各部門的職能等信息，挑選符合我們產品特點的，事務性工作比較多，跨部門跨系統場景多的部門，重點調研瞭解。這樣的好處是可以在項目初期，做一個小規模的試點項目，突出產品的特點，贏得客戶口碑，為後期的項目推廣、產品宣傳打下基礎。
5. 客戶公司戰略規劃
通過瞭解客戶未來的戰略規劃，可瞭解公司重點關註的業務線，若相關業務線包含在產品設計範圍內，可以對此類業務線加入多維度數據分析功能。對客戶未來戰略規劃的忽視，可能會導致我們對某些業務的理解只局限在執行層面上，不能從更高的格局去看，在進行產品設計時，會容易缺少核心數據或管理層面的功能
以銀行業某個具體項目為例，在瞭解客戶未來的3年的戰略規劃中，會針對運營管理進行轉型，打造綜合、一體化、共享化的運營管理模式。這種一體化、共享化的運營管理模式，有我們產品可以應用的地方，所以抓住這個戰略目標，在前期跟客戶進行產品宣導的時候，就可以得到客戶的高度重視，從而順利獲得項目機會。所謂的商業敏感度，都是從一個個小的項目，小的產品慢慢累積起來的。
上述幾方面內容，是為了在調研前對客戶所處行業及公司整體有一個宏觀框架性的瞭解，掌握行業相關規則和邊界，可以對產品大方向起到指引作用，避免在產品設計時只關註局部細節而忽視全局的把控。更進一步，在對行業有初步的瞭解後，我們可能會發掘出行業普遍存在的痛點，從而在調研時可以緊盯著行業痛點深層次與客戶溝通，更有利於抓住產品需求的重點。
想瞭解客戶行業相關情況，可以通過以下幾種途徑獲取：
- 咨詢公司的行業報告
- 行業權威的公眾號、論壇
- 行業入門書籍或學習視頻
- 客戶內部的資料等等
二、調研中重點問題
1. 各部門職能及核心考核指標
前期有了對客戶組織架構和各部門大致的職能瞭解後，調研中，可深入瞭解各部門有哪些業務內容，重點考核指標是什麼。這樣做的好處是，可理解各部門的關註點，在進行產品規劃的時，可將核心指標數據展現出來，給到部門做決策指導。
反之，不去深入瞭解這些信息就開始進行產品設計的話，整體方案可能會不完善，會缺少核心要素，甚至很大概率，客戶會在後期提出需求變更，要求加上相關報表或核心要素，並且不認可對應的變更成本。這樣就會陷入被動局面，無端增加了項目的成本投入，產品經理自身在公司的信任度下降。
2. 各部門之間協作流程
以業務為主線，分析整個業務生命周期內，經歷的各個階段，以及各部門負責的內容，深入瞭解業務運轉的模式。瞭解各部門間的協作流程，可避免在產品設計時，只局限對單純流程進行改進。能通盤考量到數據在各個部門之間的流轉方式，在資源共享方面的優化，實現各部門多贏的效果。
試想一下，如果我們在設計某個部門的業務系統時，就只調研該部門的業務流程，不清楚這個部門上游和下游協作的部門，在進行產品設計的時候，就不會考慮到該部門的數據如何從上游部門獲取，上游部門在傳遞中出現異常情況的時候，我們如何做備選方案。另外，該部門生成的數據如何傳遞給下游部門，一旦出現數據傳輸問題，會給下游部門產生什麼影響。只是單獨從某一條線進行產品設計，可能會無法提前預估一些異常情況，更甚至會造成企業內部的資源浪費和低效的重覆勞動。
3. 各部門內部崗位職責
瞭解部門內的崗位職責，主要有這幾個好處。首先，你可以充分掌握與你對接的用戶，他這個崗位存在的痛點，無論是在進行交流時或是在未來產品設計時，抓住這個痛點，會更容易讓用戶滿意。其次，部門內部的崗位職責，能反映內部的工作協作關係以及所做工作內容的分類，在進行產品設計的時候，我們就很容易可以劃分出相應的用戶角色和權限，以及角色之間的關係，形成較為完善的方案。
若是忽略對這部分內容的調研，可能我們會始終陷入業務迷局中，不能清晰的規劃產品的使用角色，或者需要花很長的時間來進行設計，但給出的方案有缺失，工作效率比較低，更甚至引起客戶的不滿。
4. 各部門內部業務未來規劃
調研過程中，我們很容易局限在當前的現狀，如果能充分瞭解後期業務可能涉及到的數據量增加、或是新業務的開展，在產品需求文檔中，就能將存儲量、併發量未來情況寫明，讓開發人員匹配適合業務發展的數據庫等內容。而針對新業務的擴展，也是未來產品迭代功能參考的依據。
如果不重視部門未來的規劃，我們給出的需求文檔，數據量可能是不准確的，短期看來，產品上線後一段時間內是可以正常使用的。但長期使用，會頻繁出現問題，非常影響用戶的體驗度，需要公司投入大量的維護成本，更嚴重的，可能需要客戶加存儲設備或數據庫重構。客戶會找理由，說前期調研時，沒涉及，沒有說明影響，拒絕攤成本。產品經理就是真正的背鍋俠了。
5. 各崗位日常事務
每個崗位的日常事務，都是圍繞其崗位職責來的。當我們調研業務流程和邏輯時，同時也要瞭解每個崗位處理這些事務的順序，數據流、信息流的走向等。這樣做的好處是，我們可以迅速掌握核心功能點，並對需求的優先順序有初步的定論。
崗位日常事務可能相對比較瑣碎，產品經理在調研中會忽略部分事務，由此帶來的影響是，我們會不理解業務流程背後真正的目的所在，不能把事務和事務之間的因果順序真正串在一起，導致產品設計的重覆，甚至被引入錯誤的產品方向，未能真正解決核心問題。
6. 各部門應用的系統
調研時，可對客戶目前所用的系統、大致的功能點、以及使用的情況和感受進行瞭解。這樣做的好處是，我們可以考慮到與原有系統功能的互補，盡可能將產品設計得操作簡單，並依賴原有系統將數據打通，用戶使用後的滿意度會顯著提高。
若不瞭解客戶目前應用的系統，我們可能會處於閉門造車的狀態，把各種複雜的功能加入到產品中，使得產品框架過於龐大，開發成本大大提升，並且最終上線後，客戶會抱怨需要操作多個系統，重覆錄入相同的數據，增加工作量。
上述幾方面內容，在實際調研過程中，很多人是直接忽略掉的，或有所遺漏。那麼我們可以在大致瞭解產品目標或定位後，提前設置好相應的調研清單問卷。把所有可能會涉及到細節問題都列出來，最好可以註明，需要問誰。在進行調研時，按照調研清單依次勾選提問或直接把調研問卷發送給各個部門的對接人，標註必填項，這樣收集信息效率更高，更全面。
三、結語
“以用戶為中心”的理念，需要在產品設計的過程中，滲透到每個環節。想做好一個產品，必須基於深入瞭解你的客戶的基礎上，才能給到合適的方案幫助用戶解決問題。這種瞭解，不僅僅是針對某一個業務的瞭解，更多的是基於客戶整體的把控和細節的洞察。
每一個客戶、每一個項目，都是你通往產品成功路上的一個階梯。
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