整 理 | 鉛筆道記者 希言

2020年初，一場突如其來的疫情讓企服賽道按下了加速鍵。據安信證券等機構認為，今年是SaaS（企業軟件服務）崛起的拐點，國內市場規模或達473.9億元。

遠程辦公軟件快速集中爆發，企業微信活躍度創新高，釘釘實現出圈，Zoom最新市值超400億美金……加之巨頭入場，to B企業也迎來了難得的流量紅利。

銷售易聯合創始人鄧翔認為，疫情對於SaaS的積極影響，就像是組織了一場為期數月的推廣活動。

確實是如此。魔學院創始人熊軍透露，疫情期間，公司的業務線索量增加了5倍，交易額增長了3倍。獨到科技創始人張文浩透露，公司的用戶註冊量增加了3倍，傳統行業客戶激增，占新客戶總量的90%。

此外，疫情給SaaS還帶來了許多變化。

1、用戶認知。以前大家會上來問什麼是SaaS，現在會直接談能不能滿足他的需求，並且付款速度縮短為2周。

2、用戶需求。疫情並沒有創造新的用戶需求，只是讓此前的需求更急迫了，從癢點變成痛點。

3、疫情並不會實質影響SaaS行業的發展速度。從中長期來看，它該有什麼樣的速度，疫情結束後就是什麼速度。

4、中型企業可能是突破點。小企業獲客難、客單價低、生命周期短；大型企業需求太個性化、成交速度慢、賬期長；中型企業需求比較標準化，規模也足夠。

5、SaaS免費是死路，必然走向同質化，行業的終局一定是收費。

6、未來SaaS生態中，可能出現一個核心企業，就像是太陽，周圍還會有很多行星。

來也科技創始人汪冠春表示，企業服務領域的創業故事，就是行星一點一點成長為太陽的故事。坦率地說，國內的企業軟件市場，還沒有誕生特別強大的企業。

總有這麼一種可能，今天的SaaS創業者里，總有誰會成為明天的小行星、大太陽。2020，創業者請入場。

註：以下內容來自鉛筆道真相•創業會客廳第8期，內容有刪減。

SaaS行業的春天：交易額漲3倍

楊巍：我們每個人都能感覺到，疫情後SaaS行業有了一個小的發展高峰。以前我們開視頻會議時，可能很多人都會問怎麼開視頻會議， 但是現在大家都已經非常習慣了。很多投資人也發表各種各樣的觀點，認為SaaS的春天又要來臨了。

所以我們第1個問題是，疫情過後，整個SaaS領域發生什麼樣的變化？是原來的產品有了新的用戶，還是原來的用戶有了新的需求？還是大家發現了一些新的用戶、新的需求，這些之前是根本沒有人滿足的？

鄧翔：這些需求其實以前在市場上就存在，但是這次的疫情相當於一個快進鍵，我們沒有看到什麼很特別的、在以前完全不存在的需求。更多的是以往就存在需求，但是現在突然變得緊迫了很多。

比如，企業對於OA協作的需求，之前並沒有那麼直觀，而是持觀望的態度，我們叫它“癢點”，但現在因為疫情下在線辦公的原因，突然緊迫了起來，變成了“痛點”；再比如對於CRM的需求，很多企業之前只是使用一個簡單的銷售管理工具去進行管理，有些項目還是更習慣讓銷售團隊去直接見面，實際上沒有真正地實現數字化，依舊是一個傳統的線下模式，但現在因為疫情的影響，企業需要在不能會見客戶的情況下進行客戶管理，所以在CRM方面的需求也被提前了。

苗峰：SaaS的需求是本來就存在的，大家做的事情其實都是一個紅海的市場，只不過是用創新的方法去滿足這樣的一個需求。

SaaS會爆發的原因就在於，傳統的軟件模式如果在本地部署，需要調研後再去上線，需要有一定的周期。那麼SaaS時代等不了，而SaaS的好處就是它能低成本快速交付並使用。

我不認為疫情的出現會加速整個SaaS的賽道，我依然堅信to B這個賽道是慢工出細活，它是快不了的。從整個中長期來看，整個to B市場或SaaS市場，它該有什麼樣的速度，疫情後還是什麼速度。最重要的還是穩扎穩打，SaaS是快不了的。

張文浩：我大概有三點觀察。

第一點，在疫情發生之前，我們主要的服務對象是電商和在線教育，他們大概會占到我們業務80%的比重，但是疫情結束之後，傳統行業的客戶猛烈地在增加，所以我們現在有90%的新用戶都是來自於傳統行業。對於很多傳統的線下企業來說，它們遇到的衝擊是最大的，所以他們在積極自救，尋求如何能夠通過線上把貨賣出去的解決方案。

第二點，是註冊用戶的變化，疫情之後我們的註冊量提高了三倍，用戶對於私有流量需求猛增。

第三點，企業現在對於降本增效的需求非常強烈。其實疫情已經幫我們教育了一波用戶，現在我們看到腰部客戶的變化尤其明顯，他們的成交速度很快，整個付款周期在兩周左右就能結束。

熊軍：我們魔學院做的是在線學習的企業培訓解決方案，面向小中大客戶都有，我們現在觀察到這幾個變化。

我們整體的線索量在疫情以後增加了5倍，交易額增長了3倍。大客戶的客戶線索量確實增加了，但是交易周期跟原來一樣依然較長，但是大客戶裡面出現了一個比較明確的變化，原來有一些大客戶如今已經不是來跟你談什麼是SaaS，而是直接談交付的能力以及是不是能夠滿足他的需求，思路完全發生了轉變。但是我們現在的中小客戶續約率是比去年要下降的，這可能是因為中小企業因為疫情受到比較大的影響。

當然還有一個很重要的變化，好的SaaS產品會出現比較高的轉介紹率。疫情以後，我們很多新客戶是靠我們的老客戶推薦過來的，口碑在SaaS方面已經起到了比較大的作用。

汪冠春：在疫情期間，比如說像教育、醫療、保險等行業的客戶擁抱智能自動化解決方案的速度實現了提速，這些行業原來在線化、自動化、智能化的項目推進沒有那麼快，但是在疫情過程當中需求就出現激增。

這些公司這個時候會發現，如果沒有在線的對話機器人去做營銷、做服務，如果內部沒有財稅機器人、人事機器人去提高它內部的運營效率的話，業務就沒有辦法正常開展。因為需求是激增的，但是企業原來的組織結構、運營模式卻沒有辦法支撐。

另外，政府部門起初對於機器人、AI是非常陌生的，但是在疫情的過程當中，社區的基層人員的工作壓力非常大，他們一大工作是要找出小區裡面所有居民的電話號碼，然後一個個去打電話詢問居民的健康情況，然後再把彙總好的信息記錄下來，上報到政府的系統或者上級組織。這樣整個流程，對於一個基層工作人員可能需要幾個小時，而機器人可以在5分鐘之內完成。

所以疫情中整個行業如同被按下一個加速鍵。

楊巍：疫情前後很多有發生了變化的地方，包括剛纔大家談到有的地方有快進，有的行業用戶結構發生變化，那麼這些影響和變化有哪一些是持久的？如果我們放到一個周期，比如說一年兩年的時間來看，哪些影響和變化會持續下去？

張文浩：我們的用戶量為什麼會有比較大的一個提升？主要的原因是我們在幫助企業解決客戶聯繫、增加銷量的問題。以前的餐飲機構想去獲取客戶，或者跟客戶去做互動，它們沒有太好的手段，因為它們和美團和餓了麽這種第三方的導流平臺來合作，自己是沒有利潤空間的。

而我們現在幫助餐飲機構把它們的用戶導入到自建的微信社群里，然後在社群裡面激發用戶復購，避開了第三方機構的抽點。整體來看，至少能幫餐飲行業節省10%~15%的抽點。

我覺得現在整個市場變成了一個存量市場的競爭。

在存量市場競爭的時候，誰能夠給用戶提供更好的服務變成了關鍵問題。以前我們去做產品的時候，主要關註自身要把產品做好，但現在對於消費類型2C的企業來說，我們要先知道用戶有什麼樣的需求，越來越多的企業會去圍繞客戶需求定製產品。疫情之後的市場就是圍繞著人群和目標的“以客戶為中心”的經營模式。

鄧翔：其實我覺得今天發生疫情，對於總體趨勢而言，更像是一個大型的市場推廣活動，而市場推廣活動終究會過去的。

總體的趨勢並不是因為疫情導致的，本來客戶就已經有了數字化的意識和需求，只是缺少一個催化劑，而疫情就是這個催化劑，企業要做的就是抓住這個機會影響客戶的心智，成交一些客戶。

汪冠春：就是對於大部分的業務來說，我覺得疫情確實就是一個快進鍵，但對於某些業務，我覺得其實它影響的是一代人的心智。

短期來說，由於大客戶需要溝通周期等原因，導致我們的業務會受到一定的影響。但是這場疫情之後，影響的是大家的心智，原來可能只是考慮成本，但今天會考慮企業很多關鍵業務流程上面的問題，萬一齣現這種災難性的事情，如何保證本身的業務不受到影響，甚至對企業本身的業務還有幫助。

所以，未來更多的企業會覺得在一些場景下的服務應該由機器人來完成，或者說要有機器人去預防風險。

SaaS憑什麼讓客戶掏錢？

楊巍：所以從中長期來看，在疫情這場特殊的市場推廣活動結束之後，大家可能還是要回歸日常。回歸日常之後，業務的核心還是取決於SaaS給用戶帶來什麼樣的核心價值。所以我下麵就跟大家請教一下，你們覺得你們的產品對用戶的核心價值是什麼？或者說如果能夠更加量化一點的話，你們如何讓用戶知道你們的SaaS系統值錢？

苗峰：首先我們幫客戶降低採購成本，採購成本包括流程成本（也稱間接成本）和直接成本，流程成本是指減少在採購各個環節裡邊的審批，把整個供應商全鏈路的結算對賬體系在線化。直接成本就是通過我們的數字化產品幫客戶聚量議價，發揮集中採購優勢，之前企業買一個安全帽可能有10個供應商，現在通過我們的平臺一個供應商就可以了。總體來看，去年我們的客戶成本降幅在大約10%以上。

汪冠春：我們的RPA+AI智能機器人解決方案最主要就是幫助大家節省時間，降本增效。同時還有一些附加價值，比如說能夠提高員工的幸福感，因為把最重覆簡單的工作替代掉了。

對企業來說，機器人尤其是RPA機器人它的出錯率會低於真人，所以在有些核心關鍵流程上面用機器人來做更好。比如說在資金管理這個場景下，我們有一個地產客戶，它的CFO每天需要看到自己賬上還有多少錢，但是地產公司的運營模式是到一個城市都要開一個分公司，每開一個分公司往往都要開很多銀行賬戶，當地產公司在上百個城市有自己的地產分公司的時候，就可能有幾百個上千個銀行賬戶。

這件事情原來的模式很可能就要各地的財務把數據上報上來，然後彙總才能完成。這個過程很繁瑣，但是彙總過程當中很容易出錯。今天我們用機器人解決方案，機器人可以模擬人的行為，登錄網銀去把每一個銀行上面的流水下載下來，把裡面當前的現金餘額數字抓取出來，然後做一個簡單的彙總計算，就能把這個數字彙報給CFO。這個過程就是，RPA為企業帶來的降本增效的過程。

鄧翔：拿我們做的這個行業來說，CRM 其實是存在比較長的時間了，它的第一層價值是作為管理軟件存在的，管理企業的銷售團隊、服務團隊、市場營銷，為之提供一個工具，所以我很多時候把它當做是一個成本投入。

第二層價值是通過這幾年的深耕我們看到，企業內部的流程跟外部客戶的觸點一定要結合在一起，然後我們的員工、合作伙伴、客戶才能真正地實現在線化，才能夠創造更多的價值和場景。

張文浩：其實我們公司更多的還是在幫助客戶解決實現自動化用戶運營和管理的問題。我們銷售產品的時候，主要是從節省成本和實現增收的角度。

我們主要面向的客戶群體都是高頻，低客單價的零售企業，我們用技術和服務幫她們解決用戶管理和產品銷售的問題。客戶量非常大的時候，就需要用社群的方式統一化進行管理。

比如說我們合作了很多社區團購公司，他一共有4萬多個微信社群，如何能夠降低它的客服成本？團購微信群是一個實時的信息流，一旦問題不及時解決的話影響極大，這個時候就一定要用到自動化的手段。

SaaS新格局

楊巍：對於我們投資人來說，我們其實是更希望這個世界有比較大的變化，這樣的話創新的機會才會出來。從大勢來看，市場的格局在過去幾年有很多變化，比如說幾年前還沒有企業微信和釘釘的時候，有很多做報銷的軟件，今天再去看會發現最簡單的報銷、最簡單辦公管理，企業微信和釘釘都已經做了，小的費控系統的空間就會很有限了，畢竟這兩大平臺的用戶基礎非常大。

但同時有很多新現象，原來做費控的公司融了很多錢，融了錢之後開始去賣機票了，這會影響另外一些做機票的人，也產生了另外的融資效益。

所以看起來整個SaaS的市場，從原來的傳統概念上的財務軟件、客服軟件等等這些比較涇渭分明的切割，現在發生了很多融合和競爭，大企業進場對小客戶的影響能力也是非常的大，所以我就想問問各位，現在SaaS市場格局變化下，你們的競爭合作以及對大企業有什麼新的應對政策？

苗峰：首先商越今天做的事情，不是因為疫情或者是競爭對手影響或改變了我們對客戶的判斷，我們在創業第1天就非常明確客戶定位和客戶價值。我們前三年瞄準10億營收規模以上的中大型企業，我們堅定在這個賽道裡面下沉。並且我們不做原材料（採購數字化），只做企業的非生產採購的間接採購（數字化），這樣就能夠做成標準的產品，未來的戰略亦是如此，我估計一直到5年、10年之後，在這個領域裡面都不會被改變。

我們永遠也不會切貨，不會切交易的另一端，不會介入我們客戶和它供應商之間的商業利益，不會拿電商平臺的返傭，也不會抽傭，就是踏踏實實地做好技術賦能，做好數字化的賦能。

我認為市場競爭格局是非常好的，大家不斷競爭，不斷讓你思考，你對客戶到底有沒有價值，到底是剛需，還是不是剛需，然後價值的尺度是什麼。

對於整個SaaS行業，是做大企業還是做小企業、或者怎麼做，我認為還是從中大型企業做好一點，儘管它有很多挑戰，比如說個性化的問題、收費意願問題、周期問題，但是我認為只要價值大了，這些問題都能突破。

中國的中小企業的存活時間大概是2~3年，中小企業市場我認為適合做軟件包售賣，非工具類的需求，以SaaS模式售賣的話，完成部署及上線真正用起來需要一個周期，客戶企業生命周期短，產品方賺不了錢。

同時，釘釘、企業微信這些大公司進來之後，儘管小的SaaS廠商可以依附在大平臺之上，但是在中國的小企業軟件市場裡面，我還極少見哪一個企業依附一個大生態，它能夠長很大，所以說我們的觀點和商越做法堅定了在中大型企業賽道。

熊軍：我覺得苗總說的觀點，就是每一個SaaS要有自己的一個邊界，要專註在自己的核心競爭領域，我特別同意。另外，你可以去跟這些大企業，比如騰訊、阿裡去合作，但是你不要想完全去把心身家性命於它們捆綁在一起。

我覺得中國的SaaS的突破點可能是在中型企業，小企業確實在它的獲客難度、成交的金額以及它的生命周期等方面存在問題，而大型企業由於它的個性化需求、交易複雜度和成交的速度與賬期的問題，都會給SaaS的模式帶來比較大的挑戰。

目前看起來，中型客戶相對來說需求比較標準化，另外中型企業的規模也夠多，生命周期也能夠支撐企業在初期有較大的發展。我們現在的經驗就是腰部客戶是最好打的，聚焦腰部客戶獲客。

我覺得將來SaaS的生態是這樣的：大家都把自己的功能開放出來，我們之間大量地去協作，甚至說我們跟企業微信、釘釘這樣的平臺，也通過一種開放平臺的方式去協作，而不是說簡單地去綁定某一家。

這樣做有一個最大的好處就是，實際上我們客戶的很多個性化需求，可以通過這種協作去解決掉，然後也不至於產生很大的成本。同時我們相互之間獲客，相互導流，也能夠形成一個比較低的獲客成本和速度比較快的混合速度。

所以這一點也是說為什麼疫情對SaaS是一個比較好的契機，它確實在獲客上能夠加快獲客速度。至於說是否能成交，那是產品的問題，或者銷售模型的問題。

楊巍：我想把問題稍微具體化一下，剛纔大家都講到在競爭格局下大家要去協作，那麼這個協作可以到一個什麼樣的程度呢？比如說市場上會不會出現一個把所有的SaaS服務整合在一起專門做SaaS銷售的平臺？比如說我們幾位嘉賓的產品能不能組合到一起？

鄧翔：從業務的角度去整合，可能會出現這種核心企業，它會是生態的一個重要核心，就如太陽周圍還有很多行星。我們看到 salesforce在美國是有這種趨勢的，所以它周圍已經衍生出來很多企業跟它集成在一起。

這樣就不存在兩家公司之間是沒有任何關係，而是做集成打通，把業務流再串起來。我覺得企業之間慢慢從業務跟價值的層面會做一些融合，在一些體系裡面去做一些合作，甚至一些底層技術上可能共用一些基礎設施

楊巍：我們再請教一下汪總，你覺得太陽系這麼多顆星星，你是要做太陽還是做另外一個行星？

汪冠春：我覺得看看歷史就知道，在企業服務領域當中一直是由行星一點點成長成太陽的故事，就比如說微軟。

坦率地說，中國的企業軟件市場目前還沒有誕生特別強大的公司。騰訊、阿裡他們也都在做企業服務的軟件，但是我們看它們做的軟件，一定是一些普適性最強的產品。更細分市場、更加有行業屬性的企業服務軟件，其實巨頭們它們也並不是特別擅長，所以我是非常看好我們創業者在做的事情。

如果某些市場會越來越大，比如CRM和RPA+AI，創業公司就有機會可以從一顆小行星長成太陽。

楊巍：騰訊會議這樣的產品是完全免費的做法，那此外還有一些其他的SaaS軟件也用完全免費的做法在搶占市場，在SaaS的領域裡面，免費的市場策略是不是可取的？

張文浩：沿著我們剛剛整體的思路，我覺得一家公司的成功一定是在某一個領域當中有自己比較專精的能力。

如果我們做的產品全都是一樣的時候，一定會面臨著價格戰的問題，這對整個生態是不好的。我覺得從整個趨勢來看的話，無論市場趨勢，還是社會趨勢，都是一個分久必合、合久必分的過程。我個人的感覺是，在免費的市場當中，現在大家的同質化比較嚴重，才會出現免費的情況，但從行業未來健康發展的角度來看，一定還是會走向收費。

怎麼去走向收費？就一定要有自己比較專精的領域，這個時候你會發現，當你所有的精力都集中在一個方面的時候，你就會形成跟其他人的差異化。這個也解釋了剛纔楊總提的問題，我們幾家的產品能不能組合在一起由一家專門的銷售公司來賣，我覺得這個事情在一種程度上來它是存在的，可能會把不同的解決方案進行綜合，然後給客戶提供一個整套的產品服務，但這裡面最大的難度在於一定要對裡邊每一個行業有瞭解，對每一個軟件的具體功能有瞭解，這其實對人的要求是非常高的，所以這也導致了為什麼很難形成一個中心化的結果。

楊巍：我們剛纔討論了很多很有趣的話題，大家都講了非常多有價值的內容。接下來想請幾位嘉賓給SaaS領域的創業者講兩句話，鼓勵大家一下。

鄧翔：我要講的也是我們銷售易這一段時間總結的經驗教訓。

第一個就是業務層面一定要聚焦，不能貪大求全。什麼都想要是不可能的，你的現金流、你的團隊會膨脹很厲害，但是最後收入可能跟不上夢想，所以聚焦很重要，在一段時間內一定要把業務規模確定在一個邊界里。

第二個就是SaaS的基本指標還是要尊重的。你的獲客成本、客戶的存留率、生命周期的價值等是要去計算和衡量的，不能違背這些規律。

最後一個就是在前兩個基礎之上，管理好自己的現金流。希望大家創業走好運！

張文浩：我們在這個階段其實還是要打好自己的內功，其實在疫情之前，很多企業都是粗放式的快速發展，但現在整體來看，經濟還是受到比較大的影響。在這個階段，一方面我們希望對外能夠快速發展，但更重要的還是要把自己的內功練得更好。

其實我們自己公司在這段時間也對內部做了很多梳理，發現還是有很多更高效的解決方法在過往沒有實施。我們應該去更加精細化地去管理好自己內部的團隊，讓我們的團隊在跟客戶對接的細節上以及整體的交付上都升一個臺階。從整體的角度來說，我們也要去實現內部的降本增效。

另外，我們要善於利用好線上化的一些工具和手段，實現業務的突破，然後也希望創業者們能夠在疫情當中有更好的業務推進。

熊軍：我們一路走過來，5年時間我覺得最有收穫的是兩個事情。

第一件，我們要用第一個1~3年的時間去打造自己的MVP，不管你是一個重型產品，還是一個輕量級的工具，還是一個服務型的產品，MVP非常重要。

第二件，在第2個1~3年的時間里，要去完成自己的PMF，即產品和市場的匹配。你的產品是什麼？定價是什麼？渠道是什麼？這些非常重要。

大家一定不要想去把這兩個階段跨過，如果沒有完成MVP，沒有做PMF，項目做成什麼樣的規模都會沉沒。

汪冠春：兩個短語，第1個短語是堅持訂閱。今天我認為SaaS的精髓就是訂閱模式，它的背後是真正地把客戶成功落到一個商業模式上面。

持續運營客戶，原來一筆賺的錢分成幾筆，用按年訂閱、按季度訂閱的方式來賺這個錢，為客戶創造價值，所以堅持訂閱我覺得非常重要。

然後第2個短語是跨越鴻溝，MVP要花三年，PMF還要花三年，6年下來可能才真正具備規模化的潛力。但是事實真的是這樣，因為很多時候看到客戶有需求，大家過早的去做規模化，這個時候如果PMF還沒有找到，其實很多創業者都死在過程當中了。

所以我覺得在今天，如何聚焦找到諾曼底登陸的點，然後找到PMF跨越鴻溝之後，再去規模化發展，是所有企業服務的創業者都需要非常註意的事情。 以下為上述企業聯繫方式，有需要的讀者可自行聯繫：

來也科技RPA機器人流程自動化平臺“UiBot”：400-001-8136

來也科技Chatbot對話機器人平臺“吾來”：400-088-4268

來也科技公眾號：laiye_bot

魔學院：400-840-0813

銷售易：400-050-0907

商越：400-0390-660，微信13011070280

獨到科技：010－58415119，微信：zidoukefu