整理 | 鉛筆道記者劉小倩

當西貝創始人賈國龍在媒體上發出了第一聲“現金流危險”時，大多數創業者意識逐漸覺醒，上一秒還在拼死抵抗，下一秒可能陷入絕望。然而很多人對此卻束手無策，不知道距離下一秒還有多遠，被未知的恐懼裹襲。

上海仟一稅務師事務所合伙人傅旭東在智見社群中分享了一套關於“緊急狀態下的現金流控制”的整體方案：總體而言，企業在確定現金流危機後，必須在3天內轉入到應急狀態；要在30天之內解決現金流失衡問題；要在90天之內必須要基本解決現金流問題。所謂基本解決，就是新增的成本與新增的收入是平衡的。

具體來講，有以下7條核心步驟:

1、先緊急制動：確認現金流問題，在支付上立即剎車；依據企業現金流入和支出數據制定現金流預算控製表，確保三個月以後，現金的餘額仍然大於零；

2、快速建設應急體系：首先調整支付規則，支付體系每一筆流動都要進行數控，並給予各個部門具體的量化指標，解決現金流危機；

3、確定付款優先級別：依次是短期內能產生現金流的市場銷售活動、員工工資/提成、稅款/社保、違約後果重大的合同等；

4、採購部和HR的職責：採購部與供應商談判的目標就是延期付款、分期付款，同時要保證供應商不能斷貨。HR則需要延遲支付工資，留下核心員工；

5、銷售部和財務部的職責：財務部門遇到協助HR與採購部門，給銷售部門施壓，制定資金調配方案；

6、召開二次會議：構建完初期應急體系後，老闆要召開二次會議，暫停擴張計劃、調整戰略；

7、老闆的職責：輸出信息、掌握信心、協調應急體系運轉。

分享人：傅旭東，上海仟一稅務師事務所合伙人，註冊會計師、註冊稅務師，22年財稅工作經歷，是上海市政府特聘服務企業的財稅專家，長期擔任上市公司風控管理人。

以下內容由鉛筆道整理成文:

最近西貝的老闆賈國龍在媒體上發出了第一聲“現金流危險”。我個人認為他沒有任何誇張的地方，而且認為他預警的時間非常及時。其實現金流危機很多企業都會遇到。比如，2000年時候的阿裡巴巴，還有2019年的王健林，全都遇到了現金流危機。在我們過去的工作中，大概經歷過數十起現金流中斷的事件。我們最終陪伴客戶及時給出了一些好的方案，控制住現金流，度過危機。

關於現金流危機，很多創業者有一些誤解，認為現金流不會突然中斷，也不會突然消失。其實現金流危機有一個很明顯的特征：當企業持有的現金低於一個界限的時候，現金流就有可能會突然消失。

這點類似於宏觀經濟學中的流動性陷阱。原理就是，當公司遇到危機的時候，你的上下游為了規避風險，會主動擠壓你的現金流空間。你的客戶開始小批量的採購，因為擔心你無法交付；你的供應商會壓縮賬期和信用額度，因為擔心你無法支付貨款。

最可怕的問題來自於公司內部。團隊人心惶惶，各思前程，團隊的戰鬥力消失了。有能力的人主動離職，尋求更好的前程；沒有能力的人就開始四處鑽營。人心一旦散了，隊伍就不好帶了，這時候就是企業最危險，也最容易失控的時候。

我們開篇亮明觀點，就是一家企業在確定現金流有危機以後，必須在三天內轉入到應急狀態；要在30天之內解決現金流失衡問題，也就是要止血；不能再有更多的一個現金流損失，基本上在90天之內必須要基本解決現金流問題。所謂基本解決，就是新增的成本與新增的收入是平衡的，過去老的歷史的欠賬不算。如果企業無法在90天內完成上述目標，死亡就很難避免了。

今天，我結合在2018年下半年經歷的一個真實案例，跟大家聊一聊，如何應對現金流危機。

第一部分：先緊急制動

這個真實案例是我們的一個客戶，叫金總，寧波人，35歲，是個小富二代。他的公司主營連鎖服務業，團隊有800人，年銷售額1.5個億，已經做了八年時間。

最初，金總因為對外投資出現了重大問題，請我們去做一些幫助。我們在服務過程中發現了這次投資是典型的短債長投的跡象。然後我們迅速意識到，公司有可能要發生現金流危機了。

在意識到這個問題以後，跟金總溝通後，金總立刻就打了兩個電話，佈置了三項工作。

第一個電話打給了出納，通知出納停止所有的付款，不管是不是已經批准過了。

第二個電話直接打給了財務總監，佈置了兩項任務。第一項任務在兩個小時之內趕快測試一下現金流狀態，預測一下大概什麼時間現金流會中斷。第二項任務是將公司未來三個月所有支付的成本統計出來，這個要求在一天之內完成。

這個就是我們在遇到現金流危機以後採取的第一個步驟，這個步驟需要在三天之內完成。第一要通知出納立刻停止付款，要求所有的款項不管是否已經批准，都必須經過老闆二次同意後才可以支付。

第二個要通知到財務預測現金流能夠支撐的大約時間，這個要進行快速的測算。如何去測算現金流的一個狀態？首先要知道公司賬面上現有多少錢。第二個預測未來30天需要支付的大額款項，一般包括員工工資、稅金、貨款、房租或者銀行還貸等。

第三個則是讓財務精確地預測未來每周需要進賬多少錢。這項工作對於不要求數據非常精準，但是速度要快，這樣老闆能夠快速做出決策。一個合格的財務總監，根據平時對公司的瞭解，應該能在兩個小時之內完成上述測算。

接下來讓財務精算現金流狀態，制定現金流控制預測表。在這張表格裡面，會重點統計未來三個月需要支付的所有成本。這裡面的明細需要列明供應商、應該支付的時間、對口的負責部門。在製作這張表格的時候，需要與採購、工程、HR部門、包括所有有付款需求的部門進行溝通，防止有遺漏信息。

財務部門還需要跟銷售部門進行溝通，準確預測未來三個月的銷售情況，預測現金流入的一個狀態。財務要精準地加工一張現金流控制預測表，這張表格每天都需要及時更新，老闆和財務總監每天都要研究，但是對其他人都要進行保密。

我們總結一下，遇到現金流危機第一步：先緊急制動，緊急制動的意義就是暫停支付。然後搞清楚情況，老闆在獲得上述的一些準確信息以後，接下來任務就要確保三個月以後，現金的餘額仍然大於零。

第二部分：建立應急體系

在應急體系會議，老闆首先要表明公司現金流遇到困難，但是經營良好。會議主題是群策群力，渡過難關。

緊急狀態下，公司首先調整支付政策。

第一、供應商不催款不支付，不管供應商的錢是不是已經預先批准，供應商不來電催促不支付；第二、所有沒有列明是緊急支付款項的，全部都劃為非緊急款項；第三、資金的使用由財務統一調配，建立資金日報制度，每天都要將資金的使用狀態要上報老闆。

其次，給各個部門佈置具體的解決方案和一些量化指標。

老闆在首次會議之前就跟財務總監有個碰頭會，給各個部門制定量化指標。

我們先給財務部門制定了單月支付上限，還有三個月的支付上限，也給採購部制定了一個付款平滑的一些要求。

再就是HR部門，案例中的公司屬於勞動密集型公司，公司有800多人，每個月發放的工資占銷售收入大概50%以上，也就是每個月800萬的一個工資額度。這時候，我們告知HR部門要延遲發放職工工資。我們給出了一個額度的上限，時間上也做出了一些平緩的要求。

最後我們要給銷售部門定出一個回款指標，這個回款指標給的是下限指標。銷售部門必須每天更新次日的銷售回款計劃，然後每天跟蹤銷售回款狀態。

最後，做部門的現金流應急狀態下的分工。

財務部要負責控制資金分配方案，然後居中進行協調，HR部門負責職工，採購部門負責供應商，銷售部門負責擴大銷售回款，尋求新的現金流。老闆給予信心，然後控制各個體系的運轉、解決矛盾。

我們強調的是在應急狀態下，企業各部門優先級別要發生改變。在這種狀態下，財務部門最重要，平時優先級別最高的銷售部門，需要圍繞著財務的目標行動，如果銷售部門依然強勢，會很容易擊潰財務部門構建的處理危機的防火牆。

在現金流危機的情況下，HR部門和採購部門的壓力是最大的，他們是第一道防線，因為他們是支付錢的職能部門方；財務是第二道防線，財務需要給一線HR、採購部門有力的支撐；老闆是最後一道防線。

首次會議核心三塊內容建立完以後，我們初步的應急體系就構建完畢。支付體系不再按部就班地進行支付，要進行數控；給每個部門有具體的量化指標，現金流解決方案的要求；各部門各司其職，各個部門之間互相配合，削減壓力。

第三部分：確定付款優先級

我們需要定義支付的優先級別，PPT中給出了一些樣本，但企業可以根據自己的實際情況來重新定義。

1、 最優先支付的錢就是短期內能產生現金流的市場銷售活動。就是說支付這筆錢，能夠快速地回籠更多現金，這就是我們要支持的行動。短期是指不能超過30天，正常情況下是一周或者十天左右，就能帶來正向現金流。

2 、其次是支付員工的工資和提成，這是保證團隊戰鬥力的核心要素。有這麼一句話，叫做沒有人就沒有可能，沒有規則就沒有永恆。企業如果沒有員工的話，企業的經營狀況就完全會垮掉。員工的工資和提成雖然是優先的保障對象，但是它仍然可以用來遞延。

3 、此外是稅款、社保。這個優先級別高，是為了保證讓公司不要處於非正常狀態。舉個例子來說，如果你的稅款晚交，那稅務局一定會鎖定你，讓你無法再開出銷售發票，影響銷售回款。

在這次疫情的下，各個地方政府都出台了很多政策，允許公司去申請晚交稅款、社保。我們看到文件是蘇州市出台的政策，稅款、社保允許晚交三個月。

4、緊接著優先支付的對象就是違約以後可能產生重大後果的合同。

5、支付公司的核心供應商、其他供應商，以及員工報銷款。

支付的優先級別內容是信息流控制的核心內容。這個內容的制定不僅僅在於文字，也在於信息的傳達，讓各個部門都知道自己現在需要支付的這筆錢在優先級中的位置，這樣可以減輕財務壓力。

第四部分：討論採購部和HR問題

接下來我們將會詳細討論採購部與HR部門這兩個壓力最大的部門如何去應對現金流斷裂的緊急狀態。

採購部的主要任務就是要跟所有的供應商談判，延遲支付供應商的貨款。

1、對主要的供應商進行主動出擊。主要供應商是指，如果供應商不發貨，或者說不支持我們的話，我們的生產經營就可能中斷。

2、對企業生產經營不會產生重大影響的，我們都定義為次要供應商。在這次疫情情況下，我個人建議各位要早一點跟供應商進行協商，越早去與供應商協商可能獲得更大的延期支付空間。

採購部與供應商談判的目標就是延期付款、分期付款。同時要保證供應商不能斷貨，保持生產經營不能中斷。我們一般與供應商都是共生關係，溝通成功的可能性還是很高的。為了保證採購部的一個成功率，財務總監可以一起向客戶作出一些承諾和保證。

下麵我們還可以提供法律上的一些信息。在我們商業合同中都會有約定，有一個叫做不可抗力條款。條款中包括戰爭、地震、海嘯，然而疫情是不包括在內的。

但是在2003年非典疫情糾紛的時候，最高法院曾經出過一個指導意見。

第一種規定，是因疫情導致合同繼續履行給當事人的一方權益產生重大影響的。換言之，就是合同客觀上可以繼續履行，但是繼續履行的話，會給一方當事人造成重大損失或者不便的。

第二種規定，是因疫情導致合同不能履行的。這裡面又區分為兩種原因，一種是政府規定採取的行政措施，導致合同直接不能履行的。第二個是因為疫情的影響導致當事人不能履行的，這兩種情況都叫做無法繼續履行。

上述的兩種情況是我們很好用的一個工具。那具體在如何去運用這兩個條款的時候，有行業上的一些分析。我們認為餐飲、娛樂、金融服務等人流密集型的場所，工廠等勞動密集型的場所，普通的企業辦公場所，因為疫情的原因導致損失的，都有可能會引用上述兩個條款。

那麼，採購部門跟財務部門如何配合共同說服供應商延遲支付貨款？

正常情況下，一般都是採購部門去做第一次溝通，溝通不下來後，會邀請客戶到達公司，然後財務部門會出面與客戶開會，說服他們。在極端情況下，財務有一個工具可以使用，就叫做期票，就是未來的支票。

期票是普通的轉賬支票，只是開具的日期是遞延30天以後。這樣的話，客戶拿著支票回去也能有一個交代，而且也獲得一個相應的保證。

期票本身並不完全合規，但是在現實中可以這樣去使用。期票開出以後要特別小心，因為它是未來一段時間才到銀行去兌付的。財務部門要把這個期票的信息錄入到現金流預測表裡面，防止出現空頭支票。

延遲支付工資是風險最大的一個行動，也是最讓人頭痛的一個行動。這件事處理不好，公司就會分崩離析。

一旦做出了延遲支付工資的決策，那就要堅決執行，不能猶豫，不能有退讓。延遲支付工資信息一定不能過早地泄露，正常情況下是在發放工資當日向員工頻繁地進行一個說明。

在延遲支付員工工資中，首先對員工進行分類，經理、區域經理、主管、普通員工等，制定不同等級的一個延遲支付計劃。

在2018年的時候，我們跟金總商量，所有員工全部統一先行每月支付5000元。要求普通員工剩下的工資是遞延30天，主管級以上的員工遞延三個月以上。

公司一旦做出承諾，比如說30天以後再進行支付。財務部門務必註意信守承諾，30天以後一定要進行支付，否則員工會對公司失去信念，整個團隊就喪失了戰鬥力。

具體在執行的時候有很多細節，但是有一個行動必須要做，就是與部分員工的單獨談話。公司HR要挑出核心員工，由老闆親自出面進行安撫。除了核心員工，公司一定會存在一些意見員工，就像意見領袖一樣，這些員工也需要進行單獨溝通。

整個HR的延遲支付工資的一個行動，主要就是要留下核心員工。另外，HR部門還要預防法律風險。在整個過程中，老闆需要親力親為參與進來，特別是對核心員工。

HR部門還有一個最為擔心的事情，就是一旦延遲支付員工工資以後，會導致勞動部門的一些處罰。

在這裡我們也提供一些政策解讀，這些意見僅供參考，具體執行可按相應情況。

第一個解讀，是用人單位產生經營困難資金周轉受到影響的話，工會同意可以延遲支付勞動者工資，這是合法的。那具體延長的時長由各個地方的勞動部門來制定。

第二個解讀，是用人單位如果沒有及時支付勞動報酬的話，勞動者在極端情況下是可以解除勞動合同的。按照規則企業需要支付違約金這個補償金是公司報酬的25%。

第五部分：銷售部門、財務部門的分工與協同

銷售部門與財務部門受到的壓力主要來自於內部，他們有一定的共性。2018年金總司銷售部門老大楊總，每天晚上要給財務報次日的收入計劃，然後第二天一早直接下到各門店，開始盯各個公司的銷售行為。等到下午一點鐘以後，開始坐在辦公室里，給每個區每個店的店長、經理打電話，每小時打一次電話，瞭解截止到現在的一個現金流狀況。如果沒有達到預期的計劃，就會施加些壓力，或者說想一些辦法來完成當日的一個收入指標。

銷售部門每天晚上都要給財務部報次日的一個現金收入計劃，同時更新未來一周的一個現金收入預測。銷售部門在報這個計劃的時候，務必要理性預測，不要盲目樂觀預測。因為銷售部門的預測可能就決定了財務部第二天的付款計劃。

財務部門是整個現金流危機處理的核心部門。他們有兩個用力的方向：第一要支持HR與採購部門應對外部的壓力；第二要恰當地給銷售部門施加一些壓力。財務部門每天都要跟蹤各個部門的信息，然後更新現金流的控制預測表；第三要提出資金調配方案，安排好每天、每周的付款計劃。

所謂的控制信息，就是財務部門每天都向各個部門瞭解方案的執行情況，及時發現新的情況。財務部有個重要的功能，就是感知各條戰線上的壓力值。

資金調配是指財務總監根據預測表優先安排支付，具體安排出每天的付款清單，安排好以後與各個執行部門進行溝通。溝通完以後，報老闆批准。緊急情況下，財務部門可以使用期票，就是我們剛纔說的用期票來緩解財務部門的壓力，但是期票這種形態不能適用於HR部門。

老闆在建立好應急體系以後，功能其實就弱化了。老闆主要的責任就是要對整個團隊輸出信心，對客戶供應商輸出信心及時掌握信息，還有協調應急體系的運轉。

老闆最核心的任務就是哪裡有錢拿去哪裡，如果銷售端是還是有潛力的，那趕快去銷售端。每天要召開例會，協調各部門的衝突。

第六部分：召開二次會議

在構建完應急體系初期並運行好以後，老闆要趕快召開一個第二次重要會議，對公司的戰略和業務進行重大調整。

首先要暫停投資，停止擴張計劃，停止所有需要花錢的項目。我們當時定了一個原則，合作方願意延遲三個月的項目，可以進行保留，能立即產生現金流的項目可以保留。

投資暫停其實往往是一個非常痛苦的決定。因為很多投資在初期已經付出很多成本，這時候暫停投資會有重大損失。案例中，2018年金總的項目已經擴張幾家店也支付了所有的押金，完成了裝修。這些項目停止會給公司造成巨大損失，但是它帶來的好處就是及時終止現金流的損失。

第二個戰略上的考量是考慮緊急裁員。一次危機對企業來說，可以利用的有利的一面就是削減不重要人員，壓縮各部門的一些成本支出。在危機下，大家都容易理解，也容易貫徹執行下去。

第三個戰略上的重大調整，是考慮將一些核心資產進行轉讓變現。2018年，我們為金總處理過他的股權投資，也處理過他底下的一些門店。我們將這些門店快速地轉讓給核心員工和同行，實現了資產的快速變現，同時也實現了一些非優質資產的剝離。

在這件事上，公司的老闆執行要快，還要降低預期值，這樣便於快速成交，回籠資金。這一點我們可以從王健林解決現金流危機時，所採用的方法中去借鑒一些經驗。

公司在極端情況下是可以考慮去停業的，停業這個決策特別適合低端的勞動密集型企業，這樣可以極大地節約人力成本。

第七部分：幾個重要問題

啟動應急狀態以後，公司各方面承擔的壓力都是達到了極大值。關於老闆是否墊支錢，原則上我們是不支持的。如果一家企業，要完全靠老闆的外部輸入才能渡過難關的話，那有可能企業已經沒有拯救的可能。老闆如果墊資，建議是能夠在三天之內，公司可把這筆錢歸還給老闆。

在危機發生以後，企業老闆會尋求資本的引入，來解決這次現金流危機。

對於銀行貸款，我們是完全贊同的態度。2018年時，我們找到一位朋友，就在浙商銀行，對方做了無擔保無抵押的純信用貸款。雖然額度不高就200多萬，但是也極大地緩解了這次危機。

對於私人借款，我們是持謹慎的態度的。因為私人借款的時候，往往借款人並不瞭解公司的真實情況，會有更高的預期。私人借款中含有一種特殊的形式，就是高利貸，一般來說不建議。在金總案子中，極端情況下我們是有請公司高管、金總去刷他的信用卡，來提供一部分資金支持公司發放員工工資。

同時，因為公司的經營狀況不錯，外部的投資人總有感興趣的。但是這時候我們給出的建議都是，不建議花費過多的精力去執行股權融資。

股權融資基金有個很大的特點：不會雪中送炭，只會錦上添花，當公司遇到危機的時候，大部分基金是不會去投資公司的。

金總在最初向投資人介紹公司的時候，總是會說公司比較好的信息。但是投資人正式進入投資環節的時候，在盡職調查的過程，就會反饋出公司目前現金流是處在危機狀態，這時候沒有基金願意繼續投公司，這些精力的消耗也沒有必要。

總結：四條核心

最後總結一下：

第一，企業在遇到現金流危機以後，必須要在三天內要轉入應急狀態，在30天之內要止住失血點，解決現金流失衡的問題。90天之內，必須解決現金流危機，這個解決的標誌就是公司每天支付的成本與新增的收入是平衡的。老的債務可以暫時不做考慮。

第二、要團體作戰。我們在處理其他現金流案子中，很多時候老闆收回了支付權，其他各個部門就無所事事。所有的決策要等著老闆來執行，這就不是團體作戰了。

第三、要嚴密地控制信息。核心的信息，應該是財務總監和老闆是知道的。除此以外，其他任何人都不能掌握全套信息。

第四、冷冰冰的數據比直觀的景象要好。大多數人對於冷冰冰的數據並沒有真實的判斷，對於景象卻容易發生聯想。

比如說公司員工大規模離職，或者公司的正常經營沒有開展了，工廠沒有正常進行開工了……那這時，不管是員工供應商還是客戶，都會有危機感。但是公司搬出冷冰冰的數據去說服供應商、客戶、公司內部員工的時候，就比較簡單。

補充信息：最新政策解讀

最近隨著疫情的發展，各個地方政府還有中央層面都出台了一些支持政策，我們將這些信息補充給大家。

第一，允許稅金緩交，正常差不多是在三個月左右的時間；

第二，緩交社保；

第三，很多地方政府出台了叫做“失業金返還”的政策，這個政策就是說，如果公司在今年的用工沒有減少，或者說小幅度減少，企業可以獲得2019年度50%的失業金的返還；

第四，各個地方政府都出台了房租減免的一個政策，但是這個房租減免指的是國有房產或者集體房產。

疫情發生到現在，其實國家層面的政策還在制定，它是需要一個過程的，我們預測未來會有大量的支持政策出台。