鉛筆道薦語：
要應對外來突發災難的話，這兩件事是最重要的，一是團結，二是自發。
作者 | 關明生
採編 | 鐘慧麗 張穎
來源 | 湖畔大學
17年前，當時還是“中小企業”的阿裡巴巴遭遇“非典”，總部所有員工被強制隔離兩周，關明生（Savio）是時任COO，事件的親歷者和決策參與者。
疫情仍在繼續，企業家們在承擔社會責任積極支援前線的同時，也開始理性謀劃應對之策。心胸與格局是從困難與創傷中鍛煉出來的，面對災難，活下來，就是勝利。
公司如何應對突如其來的危機？
危機來臨時，領導層應該做什麼？
支撐一支隊伍戰勝困難的基本動力是什麼？
在這個時候，CEO要以什麼樣的心態面對挑戰？
……
帶著這些問題，我們採訪了關明生先生，以下是他的口述。
得知可能被“隔離” 我們做了哪些準備
2003年初，阿裡巴巴規模還較小，杭州總部幾百人，全國有10多個辦事處。
5月初，同事宋潔從廣州回杭辦公後出現感冒發燒，大家都開始很緊張了。當時杭州有一到兩例疑似“非典”病人，都已經隔離到醫院去了。
假如宋潔被隔離，那阿裡在杭州的幾百人怎麼辦？
那幾天信息很不明朗。公司提前做了應急預案，馬雲、彭蕾等跟政府積極溝通信息，負責技術的吳媽（吳泳銘）、獅子（師昱峰）等人把公司的線路都調好，準備將來真的是要隔離的話，能保障所有人可以正常接電話、上網。
當時有一件很特別的事情發生，有很多同學主動跟我來講，Savio，我要2000塊。我說你要2000塊幹嘛？他說我已經有電腦了，要2000塊搞個寬帶，被隔離的話，我就可以在家裡上班。我說好，就給他2000塊，他簽了白條給我。
陸陸續續很多同學在那段時間都來跟我拿錢，我都給，記得加起來發出去30幾萬人民幣，當時那是很多錢了。
當時正是“五一”假期，我回到香港當天，就接到電話說宋潔作為“疑似病例”被送到定點醫院隔離，杭州所有員工回到住處自我隔離。在幾個小時內，所有的人拿了錢就去買東西，把電腦帶回家，拉網線，買桌子生活用品等，準備回家辦公。
這個過程是自發的，不需要管理層去說你們要做什麼，所有的人自動來說我要做這個，我要做那個。公司聯繫了電信部門，派出技術保障同學，確保每位同事家裡都能聯網和接入公司系統。
我就在香港的家裡隔離。我跟我太太都說好了，這個是大事，所以我們把遺囑也寫了。我記得我還有一封信寫給我女兒，告訴他家裡的東西在什麼地方。
當時管理層在做什麼
有很多人問，為什麼當時阿裡的員工能那麼高效地來應對？
在我看，最關鍵的是公司的文化價值觀。當時的員工是不可思議地團結，不可思議地自發。
要應對外來突發災難的話，這兩件事是最重要的，一是團結，二是自發。
每個人都知道選擇的優先級是基於什麼？當時我聽了不止一次，他們都說，我們可以被關起來，但客戶的服務不能中斷。這個就是阿裡的“客戶第一”的文化價值觀。要是這個文化不是早就做的話，碰到危難的時候，你只能髮指令。當時阿裡有一個很大的好處，就不需要做任何指令。
那隔離以後，我們管理層在乾什麼呢？
我記得馬雲天天打電話到隔離醫院去，求他們，不要把宋潔跟另外那兩個病人關在一起。因為他心裡覺得宋潔應該是沒事的，但要是病人關在一起，事情就更複雜了。所以，他就非常堅決地天天打電話給醫院去做這個工作。
他跟我說了一句：“Savio，要是真出了事，我怎麼把這個小姑娘交給她媽媽？”
我做什麼呢？彭蕾給了我所有員工的電話號碼。我就在香港的家裡，一個固話，兩個手機，每天打幾百個電話去同學家裡說：你好，我是Savio，現在情況怎麼樣等等。他們說：我們行的，我們現在怎麼怎麼樣。
這個就是我能做的事情，這個時候，不能指揮，不能監督，這個時候一定要給大家鼓勁，給大家加油！
那時大家都隔離在住處，一天三餐都是別人送過來的，外面有一個鎖，把裡面的人鎖起來。鎖起來的人，有些是跟父母一起，有些是夫妻，有些是共同租公寓的同事而已，這是非常特別的一個情況。
被隔離的杭州是阿裡巴巴的總部，外地還有十幾個辦事處，主要是銷售同學。總部的職能不能癱瘓，否則整個公司就沒法運轉了。
我打電話到杭州任何一個同學的家，都是天使般的聲音：“阿裡巴巴，你好”。如果我是客戶的話，我都不知道這個公司的員工被關起來了。每個人都很有朝氣，跟在公司工作一樣。
在杭州的同學，隔離在家裡也很悶。他們白天在網上通過即時聊天工具、郵件、電話繼續工作；晚上，還有同學搞了一個線上的卡拉OK飆歌比賽。這些都是苦中作樂，也讓大家放鬆，鼓舞士氣的好辦法，這個很關鍵。
在當時不是機會 是巨大的挑戰
後面很多人說“非典”對阿裡來說是個機會，但當時我們面對的是巨大的挑戰。
碰到這樣的災難，很多企業只能選擇放假，當時員工心理壓力也很大，他們完全可以說我已經很難過了，你還要我去聽電話，還要我去幫助客戶解決問題，還要打電話去做銷售，你省省吧！
但當時沒有一個人這麼說，沒有人掉隊。大家不可思議的團結，不可思議的自發。我當時想，要是沒有同學們的堅持，這些所謂“機會”的東西都等於零。
因為“非典”影響，沒有企業主願意見面交易，我們網站的流量瞬間多了7倍，技術同學最主要做的事情要保證不能宕機。業務量大大提升，這意味著同學們的工作量比正常時期更大，簡直是焦頭爛額。
隔離結束後，到6月1日，我們的其中一個部門電話銷售部就做到了一百萬銷售額。電話銷售當時是2300元一單，打100個電話大概有兩個電話是成功的，打好幾萬個電話才可以做到一百萬，他們付出了比平時更多的努力。
有一天我打電話給一個女同學，電話那頭是一個有點沉的男低音，“阿裡巴巴，你好”。我說：你是誰？他說：先生，你是不是有什麼問題，如果是這個問題的話，我就可以幫你解決。我就跟他說：我是Savio啊。他說：Savio啊，我女兒和她媽媽在前面上網，給另外一個客戶解決問題，我幫她接聽電話。原來這是老爸，他已經把我們的業務流程瞭解了！
所以說不是“非典”帶來了什麼機會，是我們把這個災難變成了一個推動力。因為這個團隊非常之齊心，非常之團結，非常知道應該做什麼，而且都是主動地去做。因為在這個情況之下，管理層是不可能指揮他做什麼事的，我們能做的就是關心、鼓勵，天天給他們打電話。
兩周隔離期滿後，我回到杭州，正好趕上宋潔被放出來。那一天，我、馬雲、馬雲太太三個人去醫院接宋潔出來，我們四個人一見面抱頭痛哭。這個是永遠不會忘記的。
為什麼哭？就是因為很寬心，宋潔同學沒事，我們大家都沒事。最重要的是宋潔同學沒事，馬雲也放心了，因為他可以把宋潔的爸爸媽媽的女兒送回去了。
CEO一定要臨危不亂
遇到類似“非典”、“新冠”這樣的突發性、影響公司正常經營的危機時，每個公司應對的情況不一樣，臨時的應急舉措當然重要，沒有的話會亂。
但我認為最重要的還是基本功，就是平時的文化價值觀建設，是大家共同認同的使命、願景，只有這樣才能保證堅定的團結與凝聚力，團結就不會害怕。
阿裡巴巴2001年已經開始做文化價值觀，2001年3月第一季度就開始把價值觀納入績效考核，這個是不可思議的。已經有過2001、2002兩年多的影響，各種各樣的案例，大家的心態很好，遇到危機時的第一反應就是客戶第一——“我們可能被關起來，但是，客戶的服務不能中斷。”
有了統一的信念，大家就有凝聚力，能團結，而且他們目標很清晰。沒有人問這個時候我應該做什麼，有客戶的支持客戶，後臺的人幫助他們支持客戶，服務不能斷，機器不能宕，所有的人都在做自己應做的工作。
像遇到這次的“新冠”疫情，CEO們切忌不要急，一定要臨危不亂，處變不驚，要非常清晰。
CEO一亂，公司肯定就亂了！
CEO不能做太多事情，一定要揀最重要的事情去做，每個公司最重要的事情不一樣，歸根結底是生意怎麼繼續，現金流不要斷，供應鏈不要斷。
另外一個，不管用什麼辦法，要把員工團結起來。一定要支持、鼓勵員工，該花錢的地方花錢，熬過這段時間。這個時候就是考驗大家基本功的時候了。
開工要做三件事 文化價值觀是重中之重
不久之後我們會迎來正式的開工，我建議CEO要做三件事：
首先，尋找危機期間公司有什麼弱點。
隊伍能不能抗打壓，能不能迅速恢復經營，不足的地方需要組織什麼資源和人力去做改善。這場危機對中小企業來說，是一場嚴峻的壓力測試。
開工的時候要明確、清晰地告訴同事們，面對這麼大的壓力，大家做得很好，但是另一方面也看出我們有一些漏洞。做認真一個總結，給大家一個很清晰的方向，讓大家重新上路。
第二，經過這次危機，也要去思考更長遠的東西。
公司最基本的商業模式是不是能夠抗打壓？要是不是的話，需要改變什麼？要退一萬步來問的是，我的商業模式是什麼？
很多中小企業老闆基本上都是邊做邊賺錢，但是很多時候沒有去問我的商業模式是什麼。因為他們忙，他們天天在打拼，天天要為各種各樣的東西發愁，他們沒有好好的坐下來想這個問題，現在有點時間的話就需要坐下來問這個問題了，我到底解決了什麼客戶需求？這種模式是不是可以用線上的方式來解決？
最後，還是要強調，一定要重視文化價值觀。
文化價值觀是一個公司主要的實力，而且是慢慢培養才能起來的實力。但當一個大災難來的時候，這個東西能派上用場，公司不會散。這個東西你必需開始思考，開始做了。
文化價值觀都是從真實的共同經歷中鍛造出來的。“非典”一戰後來也沉澱為阿裡文化的一部分，每年5月10日舉辦阿裡日活動，邀請員工家人一起歡聚，就是為了紀念這次共同戰鬥的經歷和精神。
其實，每一個公司都有文化價值觀，對中小企業來說，實際上就是老闆的文化價值觀。阿裡的文化價值觀當年是馬雲跟他的18個羅漢共同經歷那麼多事情共同塑造的，不是我的文化，很多人誤會以為Savio把文化帶到阿裡巴巴，是完全錯的。文化已經有了，當時我們做的只是花了7個小時的時間把它過濾出來，提煉出來，把過去的東西都沉澱下來。
彭蕾帶著同事們花了大量的功夫，用了三個月，把第一版的價值觀“獨孤九劍”的行為都寫下來，這個行為是最關鍵的。把這些具體行為都寫清楚的話，你就可以有抓手。
如果老闆不做這個事，他不知道他的目標是什麼，如果他的目標和使命是賺錢，那就已經有問題了，那麼他的員工都是他賺錢的工具了，這樣員工是留不住的。
很多中小企業老闆不明白這件事情，以為使命願景價值觀是咨詢公司幫忙搞出來的，有很多人說阿裡的文化價值觀很好，阿裡有擁抱變化，我們也擁抱變化，阿裡有客戶第一，我們也有客戶第一等等的。但是，這不是他們自己的，因為他們沒有把它變成行為，這是一個很大的問題。
所以，每個中小企業老闆要問，我的使命是什麼？我是不是要在這個行業裡面提供一些別人提供不到的東西。如果他不明白的話，怎麼讓員工明白上下一心要做的一件事是什麼、兩件事是什麼、三件事是什麼。
經過這件事，老闆們要真正把文化價值觀做扎實，要去思考怎麼樣把員工的長遠的利益跟公司的長遠利益綁在一起。最關鍵的是要練好內功，因為養兵千日用兵一時，練內功也一樣，長期把內功練好，你的免疫力就會提高。
編輯 | 宋夢真