文 | 鉛筆道記者 五米

這是鉛筆道推出的【創業復工日記】專題，通過記錄創業者的復工故事，以客觀反映疫情下創業者的生存現狀。本文是系列報道第3篇。

這個春節，一隻“黑天鵝”讓整個旅游行業5500多億元的收入徹底蒸發。即使假期過後，很多旅游公司也要面臨著長期收入直接歸零的災難。

成立5年的“皇包車旅行”也面臨著相同的困境。它專註於為出境游用戶提供境外中文接送機、中文包車游和中文定製游服務，曾獲紅杉資本中國、經緯中國、深創投等知名機構的多輪融資。2019年6月，皇包車完成C+輪5000萬美元融資，業務突破盈利線。2020年，本是它衝擊全面盈利的一年，甚至準備IPO的一年。

疫情襲來，大年三十當天，皇包車旅行的客服電話被退單用戶打爆；已經出國旅游的用戶被各國酒店拒絕入住；近100人的武漢分公司員工滯留武漢，去武漢出差的同事無法歸來，公司全體員工開始自我隔離；4天內，皇包車旅行銷售額直接損失達大幾千萬，退單率達70%。

面對比別人更早到來的“地獄級復工日”，皇包車旅行選擇在疫情期間不裁員，修煉內功，優化原有架構，並對未來的種種可能做出轉型預案，做好疫情影響行業兩年的長期準備。

雖然現在的現金流還能讓公司運行，但每月近千萬元的成本還是徒增了壓力，皇包車旅行開始積極自救，向銀行與其他機構尋求資金幫助。然而現實是，對於有固定資產的傳統大企業來講，尋求銀行貸款問題不大；對於成本極低的小企業來講，勒緊褲腰帶也能支撐下去；但是對於皇包車旅行這種中型的互聯網公司而言，面對的困難可能更多。

對於旅游行業這種直接受疫情影響，造成毀滅性打擊的行業而言：在內部，繼續做好產品，時刻做好轉型準備；在外部，不放棄繼續尋求資金支援的可能；期待疫情過後的行業爆發，成為它們的共同選擇。

以下為創始人孟磊的自述，讓我們來聽他講講自己公司的復工故事。

被打爆的退單電話

1月20日左右，我第一次聽到疫情的消息。當時我在北京的辦公室，行政人力的小伙伴告訴我，我們武漢辦公室那邊陸續有人因為新冠病毒請假了。然後我發現，北京公司里也有很多人開始戴上了口罩。

我隱隱感覺到疫情的影響，但那時最多也只覺得會在過年期間嚴重幾天，並沒有想到會造成如此長期的影響。

1月23日，我刷著手機，看到了武漢市封城的消息。這時，我才真正意識到疫情的嚴重性。

一個多小時後，我便決定讓北京、武漢共400多人的團隊提前放假，僅留不到三分之一的人值班。但當時我還沒有細想，更沒有想清楚該怎麼制定一個新的業務計劃。

其實在12月底時，我們就把2020年全年的目標計劃以及業務安排都做完了。2020年，本來可能是我們全面盈利的一年。因為我們在2019年時，凈毛利比2018年同比漲了150%，實現了盈利。皇包車旅行成立超過5年，也算是熬出來了。大家對2020年非常期待，以為只要我們認真做事，就能全面盈利。本來還預計接觸一些券商，甚至有在今年啟動IPO的想法。

但除夕當天的一紙紅頭文件讓我們的2020年直接變成“地獄模式”。 1月24日，文旅部發文，要求暫停團隊游和機酒產品，我當時就懵了。文件下發2小時後，我們的客服電話被要求退單的客戶打爆，僅憑值班的人根本忙不過來。我們只能為員工遠程安裝系統，全公司除了產品研發都在忙。

除夕夜，我開了整夜的會。我們的供應鏈部門、客服、運營連軸轉了4天，直到大年初三，退單高峰才結束。

4天內，春節訂單退單率超過70%，我們的銷售額直接損失大幾千萬元。

1月27日晚上，退單高峰期結束，我卻睡不著覺，在床上躺著流淚。

但我知道，我沒有更多哭的時間。此時此刻，我們還有用戶在國外旅游，國外近一半酒店因為疫情的升級而不接受中國人入住，有的用戶要被遣返，我必須繼續解決這些問題，繼續服務用戶。

我印象深刻的是，有一個在國外的旅游團，正好都是湖北人。雖然他們並不是感染者，但當原定酒店發現他們是湖北籍時，立馬錶示不允許入住。換了三四個酒店，都不讓他們入住。這個團是家庭出游，都是有老人、有孩子，車也不好找。眼看再找不到房子的話，他們晚上就無處可去。

我們轉換思路，發出了一個號召，呼籲我們在國外定居的中國導游在家接待這個旅游團。發出號召後不到3個小時，便為他們確定了住處。回應號召的人很多，我們選擇了最適合的一處住所，併在游客去之前就購置了酒精、口罩等醫療物品擺在房間內。同時我們告訴客人，在家中的時候註意自我隔離，待在自己房間內不要亂跑。隨後，服務游客的導游也進行了居家隔離。

一個問題解決掉後，更多的問題等著我們。國外政府機構找我們，海外供應商找我們；處理剩餘退款，催收應收款項……從24日到現在，快一個月了，我忙得焦頭爛額，但是我不能崩潰，也沒有時間崩潰。

修煉內功和員工關懷

2月3日，我們正式遠程復工，但因為部分業務無法進行，正式復工員工只有2/3。

復工之前的一星期，我們管理層每天都在開會，最終商討出復工後的業務安排。

復工之後，我把所有資源都集中在產品研發上，運營類的動作與銷售的動作在這個時候做沒有意義，因為沒有反饋。所以，我們就把這些部分調整退出，將所有精力都放在修煉內功上。

第一，優化儲備能力。即提升我們內部研發產品的能力。趁此機會，我們希望通過重新組織、優化鏈路、調整產品結構等方法，能夠把過去產品中很多沒有做的系統的部分進行優化。

第二，加強人員培訓。即對一線人員進行系統化的培訓。培訓對象主要是我們的運營人員，我們希望讓每一個人都總結出一本運營手冊，從而實現知識沉澱。

第三，加強運營需求。即針對我們的已有用戶，在大家都不能出去玩，不能出去旅行的時候，做一些內容，讓用戶能夠對過去的旅行有一個回憶，並引起他們對未來旅行的嚮往。

第四，加強組織架構。即企業文化。在這個時候，我們的企業文化使命的價值觀怎麼發揮價值？我們希望HR能夠做出一些東西出來，比如說如何如何讓員工更好地去遠程工作。

復工初期，我感覺公司就像一團亂麻。遠程辦公不僅亂七八糟，效率還非常低。在家中經常會有外界因素干擾，導致你可能找不到人。

我們每天都總結當天遇到的問題，並制定針對性規則，如早上必須早會，晚上晚會；將工作更新在協同的表格中，大家在線協作；我們還明確規定，在家必須要有一個自己獨立使用的空間；開會必須視頻，不能語音，加大連接感；除此之外，還有必須洗澡、洗頭、換衣服等規定。

通過一天一迭代地調整細節，我們現在的工作變得條理不少，工作效率能達到以往在辦公室辦公的70%。

除了工作規劃，另一邊我必須重視員工關懷。我們武漢辦公室有近100名員工，其中有些小伙伴擔心自己患病，還有些人第一次沒有回老家跟爸媽過年。我每天與他們一個個視頻聊天，怕他們抑鬱崩潰。同時，我們還邀請心理咨詢師在抖音平臺開直播間，為員工進行心理疏導。第一期我們邀請心理咨詢師、牛津大學MBC正念理療師劉洪岑老師為大家解讀“逃疫”回鄉者的故事，效果很不錯。

其實在大環境下很多公司都在裁員，我們的現金流也並不樂觀，但現在的情況下，我沒法裁員。裁了之後他們去哪兒找工作？所以我儘量拖著，多給他們發幾個月的工資。

除了短期計劃以外，我們還定製了非常細的幾個版本的計劃，盡可能考慮多種情況進去。哪怕疫情持續兩年，我們都有調轉方向做海外市場等能拿出來應對的規劃。

搞不定的現金流

現在我們最大的難題，還是現金流方面。

國家的免稅政策、社保延遲繳納政策治標不治本，無法解決我們每月近千萬元的缺口。

我們這段時間也在和各家銀行對接貸款，但並不太順利。銀行都是傳統的金融機構，它們考慮的是公司有沒有抵押物、現金流充沛與否。但對於我們這種服務性的互聯網創業公司來說，沒有什麼可抵押物。公司現金流剛剛正向盈利，但又因為疫情原因斷掉。

找VC融資這些事情希望也不大，除非你是非常優質的盈利企業，一家投資機構下麵有一百多家投資公司，這個時候它要怎麼救？救哪家呢？

有一些大型的線下餐飲企業，他們遇到困難，會有銀行支持；比較小的幾十個人的企業，節衣縮食也可以熬過去，像我們這種中型企業最難了。

我希望國家、銀行和相關機構能關註到我們這類企業，幫我們渡過難關。

此次疫情，對我們旅游業的未來來說，有兩種可能。

第一，如果疫情最後變成一個全球性的、短期不可解的、類似於高傳染度的流感，那這件事對旅游行業的影響是長期的，就是說兩三年內大家的出行意願都可能會降低。

第二，如果短期內疫情得到控制，那對於後面的旅行行業來說，將會迎來爆發的需求。大家的人生觀、生活觀、價值觀會發生變化，趁著身體健康，我能玩就玩，能跑就跑。到那時候，旅行會是一個很好的選擇。在經過漫長的隔離期後，用戶在旅行時更願意體驗不一樣的東西，也希望品質更好。我已經在無聊這個狀態裡面，體會到了我人生的極致，再次旅行時，原來檔次的服務糊弄不了我，要更好一些。

近幾年，歐美國家的高品質旅游服務，基本都是定製化服務，皇包車旅行的核心業務是當地人提供的定製旅行服務。目前，定製化旅游在中國尚未盛行，我們也會在這方面針對觀察到的市場需求做一些計劃，度過疫情周期。