復旦大學管理學院李若山教授
2月29日，復旦大學管理學院李若山教授在青騰匯“一課”直播間，圍繞“直面企業現金流危機”話題進行分享。李若山教授在課堂上，以家裡的“餘糧“為比喻，講解企業該如何在危機中復盤、管理現金流。
在李若山看來， 經濟一片向好時，儘管資本市場行情在漲，市場在漲，但是也容易滋生風險。而經濟下行期，往往也意味著一次行業洗牌，去杠桿、去庫存，產業鏈粗放式的管理企業會被洗掉。面對危機，創業者要做的第一件事，就是復盤現金流。只有掌握清楚手頭有多少可用現金，才能知道自己正面臨多大的挑戰；甚至，有時候通過復盤，發現手頭有更充裕的現金，可以進行資產併購，獲得逆向發展。
此外，他還從以下幾個方面對疫情下企業的現金流管理進行了闡述：
1、常規情況下，現金流管理分為哪5個階段？
2、非常時期，現金流管理的“四步法”是什麼？
3、企業在疫情下的現金流管理切記不能怎麼做？
4、如果企業現金流不夠，應該怎麼自救？
5、現金流充足的企業，應該把握住什麼機會？
以下為直播課程文字版（內容有刪減）：
最近，復旦大學、清華大學聯合對企業家做了一個“你們最擔心什麼”的調查，幾乎所有人都提到“現金流“。通常來說，危機來了，緊急情況來了，大家確實最擔心的是現金狀況。現金就是餘糧。疫情當前，當家裡的餘糧不多時，企業應該怎麼辦？
三種解決餘糧困境的典型案例
案例一：某KTV旗艦店：現金流斷裂，直接破產清算
第一種是現金流直接斷裂，生意做不下去了。某家北京的KTV旗艦店就是例子，所有員工簽解聘合同，按照合同領1個月工資。如果員工堅持不簽合同，則按照“有限責任公司”章程，直接走清算流程。
案例二：西貝筱面村：賬戶有三個月“餘糧”，留住“種地人”（員工）
作為餐飲行業龍頭，西貝盤算手頭現金後，如果照舊開支發放工資，現金流可以維持3個月。看得見曙光的情況下，先留住員工。
案例三：老鄉雞：砸鍋賣鐵，也要留住員工
董事長通過視頻直接表達，即使賣房子、賣地也要留住員工，硬撐到疫情結束。老闆這麼一說，員工也很感動。
錢、人、企業之間的關係，在疫情之間很能考量一家企業。疫情對企業來講是災難，但同時也是一次閱兵和考驗。
機會是跌出來的。我認為，當經濟一片向好時，資本市場行情在漲，市場在漲，但風險也在漲，漲到一定的程度一定會砸下去。伴隨著經濟形勢大起大落，行業洗牌，去杠桿去庫存，企業的機遇也在不斷出現。
疫情的發展會有一個控制期、恢復期和反彈期，最近中央非常強調“一手抓防疫，一手抓經濟發展”，2020年的發展還是要實現的，企業一定會在反彈期走入“快車道”，你的現金流是否充沛，是保證你能不能活到那個時期的前提。
常規情況下，現金流管理的5個階段
送糧。剛創業的時候，第一桶金最難。這個時候，創業者需要找到天使投資人入股，以股權換現金的方式，獲取現金流。
種糧。隨著企業長大，賬面上開始會有收入和成本支出。但是，收入不一定代表現金流，成本也不一定代表現金支出。這個時候，現金流才是最重要的。即使利潤賬面再低，也意味著企業能夠活下來。所以在第二階段不看利潤、銷售收入，而是看現金流有多少。
借糧。服務模式很好，產品競爭力很好，這時要進行擴張。在風調雨順的時候，要學會向銀行借錢。向銀行借錢，也不僅僅只是為了現金流，還能夠積累企業在銀行上的信用度，到危急時刻，也更容易得到銀行的放款。
換糧。當向銀行借錢之後，要投資現金流，如換地、買設備、參股其他公司的股權，目的是使我們的糧食更穩定以及餘糧更多。所以風調雨順時有投資型擴張。
還糧。當企業進入穩定期後，企業在這個時候，則需要調配手上的現金流，給股東分紅，給銀行還債。
企業切忌言而無“信“
面對疫情，有部分企業通過削減員工工資和拖欠應付款的方式來控製成本，這兩條是最錯誤的決策。疫情下的現金流管理是一種短期的、依靠計劃和協調來解決問題的方式。企業同時還面臨中期和長期的現金流管理問題。
而要實現中長期管理，企業需依靠其核心骨幹和產業鏈中的信用，這兩大最優質資源。若為了控製成本而削減人才費用、拖欠應付款，即便緩解了企業短期的財務壓力，也將為其未來發展埋下隱雷。
企業為了發展，一定要有兩個“信”：
第一，團隊的信心。越是艱難的時刻，越能體現創業者的態度。如果在這個時候把員工開掉，員工直接就會產生負面口碑。即使企業最後活下來，員工也不一定願意開這家公司上班；
第二，信用。這個時候拖欠付款，等於直接砸企業招牌。
企業一定要避免休克性療法。21世紀最貴的是什麼？是人才。第二貴的是什麼？是企業經營多年後上下游建立的良好信用。緊握這兩樣法寶，並且曾在行業占據過一席之地的企業，一旦疫情結束以後，就能抓住機會重新反彈。人才和信用都沒有了，現金流有什麼用呢？
非常時期的現金流管理“四步法”
第一步，盤點庫存賬面餘額。
庫存賬面餘額不等於庫存現金。我去一家企業搞咨詢的時候，問他們賬上現金怎麼樣？企業回答，賬上現金有三五百萬，庫存現金有兩三百萬，結果一打開保險箱，都是白條。
不是所有賬面上的數字，都可以被歸類為現金流。企業需要盤點扣除應付賬款後，現金的餘糧到底有多少。其次，有些銀行存款是不能動的，保證金髮都不能發，有些“存一貸二”，也不能動，這也不能叫現金流。
還有些企業，在銀行開了七八個賬戶，哪個是自己的都沒有搞清楚。庫存現金盤點是企業管理者自己要親自做得事情，別統統交給財務部門，CEO卻一問三不知。
第二步，理順手上還有哪些賬可以快速變現。
企業可以對著報表看，除了庫存現金、賬上現金之外，應收賬款、商業票據等是否可以在短期內變現。
第三步，合理借力上下游的資金支持，延緩現金流的壓力。
西貝就很聰明，知道自己的規模很大，一旦倒下，對上下游都會造成巨大的衝擊。因此它會去和外賣平臺談判，是否每次外賣下單之後，平臺可以提前支付貨款，緩解自己的現金流壓力。
第四步，在不損害自己信用的前提下，企業首先要儘量發掘自己的極限控製成本，利用有限的資金流支撐。
疫情之下很多開支是完全不需要的。一般來說，企業開支分為六塊：成本費（料工費）、管理費用、銷售費用、採購費用、人力開支、折舊費等。據我觀察，中國大部分企業，尤其是高科技企業，最大的開支就是人力開支。
人力開支過大的原因，和企業人力結構有關。國內很多高科技企業，人力結構是“寶塔形”，即老闆最高，其次是中層，基層一大堆，這樣會導致一個問題，就是有作戰經驗的人少（中層），但沒太多經驗的兵多，別說疫情之下，疫情之後也活不下去。
在物聯網、人工智能發達的情況下，企業的人才結構應該是“橄欖型的。儘量多儲備有經驗、有能力的中層人員。
面對疫情，企業首先要考慮到哪些是非付不可的錢，比如員工的生活費，包括現在為了防控疫情，購買口罩的費用等。在這種極限情況下，把必要的開支算出來，然後看看大概還能維持多久，做一些壓力測試。企業基本上就可以判斷自己能活30天、60天、還是80天。
現金流不夠怎麼辦？
籌資性現金流入，向債權人借、向股東借、向供應商借。但是在借款之前，企業必須盤清楚自己的實際支出情況。例如，一家企業把錢大量投了研發和科研，有很強的技術能力，只是受到疫情的暫時性影響，就很容易借到錢；但是如果之前的支出中，如果創始人把錢拿去買奢侈品，改善生活，則很難籌集到款項。
投資性現金流入。出售部分股權，把不用的固定資產進行轉賣。這個時候，企業家首要的目標一定是活下來，一定要學會分辨哪些是不必要的資產，不要冬天沒過春天沒來臨之前，你就倒了。
現金流富裕的企業，當下是一個很好的併購時機
併購這個東西，並好了是餡餅，並不好陷阱。
如果你的企業現金量相對較好，現在是一個非常好的併購時機。但是在投資之前，不要輕信可行性報道，而是要做好4個調查：技術盡職調查、財務盡職調查、法務盡職調查、人力資源盡職調查。
在具體操作上，可轉換、可贖回優先股是一個很不錯的方式，因為“進可攻退可守”。對投資人來說，經營的好就轉股，經營的不好就轉成債，按固定利率計息，要求公司贖回。這種融資方式在初創公司風投里的流行，自有其合理原因。
平時就要建立對外、對內的信用體系
越是在危急時刻，現金流越容易吃緊。在這個時候，企業無論找誰借款或者延遲付款，最重要的就是信用，但是這個信用要靠平時積累。信用就是與債權人、客戶和供應商有資金往來的情況下，一定要制定合同。一旦定合同之後，我們就按合同辦事。有些合同到期了，對方沒有想到，你該付的就付，該收的提前幾天就提醒。信用是需要一個積累和過程，如果你經常按照這樣的程序去做，你的合作伙伴會非常放心，並願意與你長期合作。
我經常問很多企業，應收賬款和應付賬款的時間越短越好還是越長越好？很多同學說，應收賬款當然越短越好，應付賬款越長越好，能拖一天是一天。對於持這種觀點的企業，我認為他們的企業現金流一定管理得不好。很多企業很難在疫情之下存活，原因也在這裡。我的建議就是，無論是應收賬期還是應付賬期，一定要按合同辦事。
很多時候，企業出現壞賬的情況，往往是因為企業沒有在做銷售的時候建立一套授信機制。是否同意一些企業賒銷，同意賒銷時間多長，同意賒銷天數多長。我們是否有做調查，為什麼給對方60天或者30天的應收賬款，給了60天、30天怎麼管理呢？很多企業不太註重這些東西。能要回來就要回來，要不回來能拖就拖，導致很多壞賬。
面對疫情，我們充滿信心
儘管目前的經濟情況確實受到了挑戰，但是中國政府宏觀調控的能力非常強，韌性也非常強，從GDP的數據上就能看出來了，2019年一季度中國GDP總量達到了3.16萬億美元，僅次於美國，是全球第二大經濟體。
在我看來，下半年經濟反彈的可能性非常高。對於創業者而言，第一步，就是仔細盤算現金流和開支，盡最大努力先活下來；如果現金流充沛，那就抓住機會，仔細研究市場上的標的，找準機會出手，擴大規模，逆勢增長。
冬天很快就要過去，妥善地守住企業的現金，迎接春天的到來！
編輯 | 南柯