鉛筆道薦語：

劉強東是一個矛盾綜合體。他很有耐心，願意花10年、20年去做一件事；但他又非常急迫，數次因為感情強烈的公開言論登上新聞頭條。

與此同時，京東業績下滑，拼多多追趕。顯然，劉強東還需要更多耐心，去等待京東的真正復興。

來源丨首席人物觀（ID：sxrenwuguan）

作者丨江岳 殷萬妮

劉強東身上不乏矛盾的存在。

一方面他很有耐心。花重金構建的京東物流體系在多年後才成為這家公司的護城河，也成為他的驕傲。於是，在四年前的那場央視採訪中，這位創始人揮斥方遒：

“我喜歡要花10年、20年去做成一件事情，如果一件事情一年、半年就做成了，那從來都不是我喜歡做的事情，我覺得價值一般。”

一方面他又很急切，數次因為感情強烈的公開言論登上新聞頭條，儼然一副不懼戰火的勇士姿態。

2018年的明州事件成為那個關鍵的轉折點。為了將個人對企業的影響降至最低，這位風雲人物被迫離開輿論場，鮮少公開露面。耐心壓倒了急切，成為他在過去562天里的關鍵詞。

他似乎又一次取得了成功。

京東業績在明州事件後一度迎來凶險的下滑曲線，又在一年多之後逐漸爬升。最新公佈的2019年四季度財報和全年業績報告顯示，京東集團十年來首次實現全年盈利，GMV突破2萬億人民幣大關。這讓京東股價一度漲逾14%，市值衝上630億美元，超過拼多多和百度。

數據單獨聽起來很美，但沒有參照物的數據往往是單薄的。

縱向來看，京東市值巔峰是2018年1月時的733.34億美元，與現在相比，相當於多了一家唯品會。

橫向來看，拼多多在上周發佈的財報數據顯示，截至2019年底，這家年輕的電商公司已經擁有5.85億年活躍用戶，遠遠超過京東的3.62億，位居行業第二——京東的下沉之路漫漫，拼多多卻已經開始收穫“農村包圍城市”戰略的成果。

顯然，劉強東還需要更多耐心，去等待京東的真正復興。

一、耐心

3月2日，京東最新財報公佈的當晚，劉強東在業績公告電話會議上提到了17年前的那場疫情。

“17年前‘非典’時，京東還是一家小公司，我們特別能體會疫情對企業經營和民生帶來的影響。”

當時的京東還叫“京東多媒體”，成立不到五年，以代銷光盤、刻錄機等光磁產品為主營業務。根據劉強東的規劃，2003年，京東多媒體的門店要從年初的12家拓展到年底的18家。

但疫情徹底打亂了計劃。

2003年3月6日，北京通報首例非典病例，此後，京城風聲鶴唳，實體經濟停擺，劉強東也關閉了所有門店。21天后算賬，虧損已經高達800多萬，資金只能再支撐3個月——而當時的傳言是，非典至少要6個月才會結束。

生存壓力之下，一位留守經理在酒後想出的“網上賣點東西”點亮了劉強東，很快，他安排員工在各大門戶論壇發帖，通過QQ向客戶推銷產品，在一個CD愛好者扎堆的 BBS 里，他收穫了第一批21位客戶。

與馬化騰早年在OICQ 提供聊天服務一樣，這批互聯網創業者在早年都有過客服體驗。那段時間，劉強東白天送貨，晚上就泡在網上，耐心地發帖回帖，經常忙到凌晨5點。

劉強東在耐心中熬過了難關，又從困境中汲取了靈感。次年1月，京東商城成立，劉強東的電商帝國自此有了雛形。

那年，黃崢剛從美國威斯康星碩士畢業，在人生導師段永平建議之下進入當時尚不成熟的谷歌，當起了程序員。

17年後，當新冠疫情來勢洶洶，黃崢已經成為最讓劉強東緊張的對手之一。他比劉強東小10歲左右，生猛，迅速，深諳人性，在被大眾關註之前，已經悄無聲息吞下了大片低線市場，如今又在逐步吞噬京東占據的一二線市場。

耐心如劉強東，也要坐不住了。

他曾經不止一次在公開場合表達對拼多多模式的蔑視，“如果你在中國有過幾次購物經歷，也許只用三次你就能得到答案”。但在投資勢力的簇擁之下，拼多多向第二大電商平臺的位置發起進攻，京東也不得不緊張起來。2018年12月，京東架構調整，拼購事業部獨立，負責人侯艷直接向京東商城 CEO 徐雷彙報。2019年9月，拼購再升級為京喜——這被外界認為是發起了迎擊拼多多的正面戰爭。

可以預見的是，這場戰爭在今年會愈發激烈。劉強東的這位年輕對手同樣耐心十足。後者很早就從段永平那習得重要的商業與人生哲學：快就是慢，慢就是快。

越是相似的對手，越可怕。

二、權力

多數成功者同時也是權力的迷戀者。

劉強東顯然是其中的典型。這位創始人對權力有鐵一般的執念。最廣為人知的，是他在央視《對話》節目中的那句話，“如果不能控制這家企業（京東），我寧願把它賣掉。”

俞敏洪也曾經評價劉強東，“劉強東身上有領袖的氣質，這一氣質不可用具體事例來描述，但一個有領袖氣質的人大家都能夠感覺出來。即使你不知道他在做什麼，也願意追隨他去革命，這個人就是有領袖氣質的人。”

明州事件後，領袖走下神壇。

從2019年11月開始，劉強東開啟“退場”模式，陸續卸任京東旗下子公司等多家企業的高管職務。節奏在2020年越發加快，天眼查數據顯示，截至2020年3月初，他已經卸任了11家公司的高管職務，其中包括他花大力氣建起來的物流公司，也包括如今估值過千億的京東數科。

放權意圖清晰可見。

當劉強東走向幕後，徐雷被推到了台前。這位在2018年7月——明州事件發生前不久——就任京東商城輪值CEO的公司高管，正在越來越多地履行此前劉強東的職責，成為這家公司最重要的發言人。

外表看來，這位在北京大院長大的“繼承者”有著與劉強東完全不同的形象氣質，他熱愛踢足球，不愛穿西裝；左臂藏著紋身，手串是日常佩戴品。與曾經只愛工作和炫妻的老闆相比，他顯得更加真實和接地氣。

“我本是一個嬉笑怒罵的人，工作之外，我喜歡像風一樣自由”，他在社交平臺里曾經留下這樣的自白。

但同時，他也是劉強東的老兵，深得後者信任。他在2009年正式加入京東，也是“618”的直接締造者。他精通市場與品牌，在2014年將京東的促銷活動“紅六月”升級為“京東618”，直接對標天貓雙11——時間證明這項決定的正確性。

從輿論反應與財報數據來看，劉強東選了一位不錯的接班人。京東股價觸底反彈，在2019年11月，京東集團發佈的第三季度財報顯示，其營收達到1348億元，遠超市場預期；在非美國通用會計準則下，該季度凈利潤為31億元，同比增幅達160.6%。

衣不如新，人不如故。這大概也是劉強東從上次失敗的放權之中汲取的教訓。

9年前，高速發展籌備上市的京東曾經引入一批職業經理人，比如COO沈皓瑜、CMO藍燁、CTO王亞卿、CHO隆雨等。自然，京東內部出現了新舊勢力的摩擦，而劉強東旗幟鮮明地支持了新人：

“現在的京東需要新鮮血液，離職一兩名高管屬於正常現象，凡是不符合京東商城價值觀的就可以離開，一直都是老胳膊老腿的也不行。”

他選擇了放權，只看結果，不管過程，“幾千萬的單子就不用找我簽字了”。2013年4月，他甚至跑到美國留學充電，連當年的連6.18大促都並未現身——當然，他依然會遠程參加公司的日常晨會，只是多數時候不發聲。

但職業經理人並未為京東帶來劉強東預期之中的改變，反而出現了利益輸送、管理層不做決策或者拉長決策戰線等問題。到2016年時，各項數據都嚴重滑落，其中，營收增速更是跌破了50%。

最後結局就是，劉強東閃電回歸，職業經理人陸續離場，老將重新被重用。此後，老將與管培生構成了劉強東最信任的人才梯隊，直至今日，亦是如此。

三、危機

京東這艘船似乎已經駛出了最危險的水域。

劉強東無疑為那一夜付出了巨大的代價。但明州事件只是催化劑，真正導致其下滑的還是業務。

財報傳遞的信號已經足夠明顯。2018年二季度財報顯示，京東成交額同比增速已連續四年大幅放緩。多家投資機構紛紛拋售京東股票，其中就包括高瓴資本，後者通過拋售股票成功剝離了“京東主要股東”的身份。

明州事件後，風愈急，雨愈驟。

2018年中最高點時還有581家機構持有京東股票，到三季度末，這個數字已降至155家。此外，京東市值也持續走低，股價一度逼近2014年上市時的發行價。

劉強東以“退”消解個人給公司帶來的危機，同時又要以“進”帶領這家公司擺脫持續下墜的命運。

京東繼續新故事，或者說，急需塑造更加清晰的新形象，讓投資人看到希望——畢竟，在流量優勢逐漸流失的2018年，阿裡還有淘寶直播聲勢漸起，拼多多也靠著社交電商模式敲響了上市鐘聲，而京東被人討論最多的，只有老闆在明州的那一夜。

人事調整成為劉強東進擊的重要一步。

2018年年底，京東進行了史上動作最大的調整，徐雷上位，以輪值CEO身份取得實權。組織架構方面，改用前臺、中台、後臺模式，強化大中台，弱化或叫停燒錢的創新業務。

危機感籠罩在亦莊京東大樓的多數人頭上。2019年4月，“末位淘汰10%的高管”、“裁員8%（約1.2萬人）”，“快遞員取消底薪”……當這些新聞陸續傳出，加上劉強東對於996的全力支持，“混日子的人不是兄弟”的堅定表態，所有人都在風雨飄搖中看到了他臉上強烈的求生欲。

落到業務層面，電商、物流和金融（數科）被確定為京東三架馬車，低線市場與社區場景，也被劉強東列為2019年突破重點。

從財報數據來看，京東的2019年算是實現了徐雷定下的目標：恢復增長。

下沉市場為京東帶來的新的用戶增長，繼而推高了GMV。財報顯示，京東2019年年度活躍購買用戶數增長至3.62億，其中第四季度的新增用戶中超過七成來自三至六線城市。京東2019年GMV為20854億元，同比增長24.4%。

但這張成績單依然暗藏危機。

比如年度活躍用戶數，與競爭對手相比並無優勢。阿裡以7.21億的數據位居第一，拼多多雖然暫時位列第三，但它在4年的時間里就實現了5.363億年活躍買家數，速度遠超京東——老三跑得太快，老二必然瑟瑟發抖。

比如盈利數據。京東2019年全年和第四季度財報顯示，京東2019年凈利潤為122億，相比2018年的虧損25億，徹底實現翻身——這看起來很美。但細看財報你會發現，其中提到一筆超過92億元的“非經營性收入”，含處置物業收入和其他非經營性收入，前者高達38.85億元。

通俗來講，也就是說，京東2019年取得的高利潤中，通過處置資產取得的收入，功不可沒。

三駕馬車也各有問題：電商增速下滑，已經獨立的物流與數科都尚未擺脫對京東商城主體業務的依賴，只能一榮俱榮一損俱損。

加上疫情導致的“黑天鵝事件”，用戶消費意願被抑制。不過，由此產生的影響，或許要等到京東的下一季財報才有所體現。

四、榮耀

作為出身貧寒的名校生、白手起家的商人，劉強東有過無數閃光時刻。其中包括：

背著村裡鄉親煮的幾十個雞蛋走進人大校門時的意氣風發；中關村的生意蒸蒸日上，年度聚餐時的酣暢淋漓；發起價格戰成功突襲李國慶之後的得意欣喜；在美國上市成功，為高管下廚做西餐炫耀廚藝時的如魚得水……

當然，還有在澳洲的那場豪華婚禮，他衣著精緻輓著年輕妻子起舞的畫面，唯美如同童話電影。

毫無疑問，這是一個典型地通過讀書改變命運，繼而實現階層跨越的中國式成功故事。只是，明州事件後的很長一段時間里，他的名望恐怕都難以恢復到昔日的高度。

這或許只是一念之差。

王石曾經在以色列的夜色中跟許知遠談起自己在劍橋丟了自行車座墊的事情，他當時很窩火，一度想趁著月色把隔壁車子的座墊盜為己用。這個念頭讓他自己也有些詫異：

“你看，我一直給你表現，我多麼高尚啊，我多麼自律啊，我多麼嚴於律己啊，做別人的示範啊。我才發現，人要犯罪啊，就在一念之差。”

但如今探究這些已經毫無意義。

好在，劉強東向來是位務實主義者。儘管這位創業者以前心情不好的時候喜歡聽《心太軟》，但現實生活中的他從不輕易服輸，撒切爾夫人、丘吉爾、羅斯福這樣的鐵腕人物是他的偶像，他也在身體力行成為這樣的人物。

可想而知，他大概無暇懊惱。與其回望過去，不如著眼當下和未來。

也只有京東創造的新榮耀，才能加速淡化劉強東身上“那個”標簽。是的，如果說時間是遺忘的利器，成功就是最有效的那支催化劑。

這並非易事。

電商戰場上強敵環伺，京東步步維艱。它亦在努力突圍，據香港《信報》消息，京東有意最快今年上半年在港二次上市，目前已經與包括瑞銀及美銀在內的投行接洽探討。

這是阿裡走過的老路。去年11月，阿裡巴巴回到港交所二次上市，開盤即股價大漲，一舉超過騰訊控股，成為港股市值最高的公司——毫無疑問，京東也想複製這條路徑。

跟隨，而非創新，這或許也是如今京東的困局所在。

以下沉市場為例。過去，劉強東的輕視與偏見一度讓京東錯失時機，導致京東內部傲慢認為“拼多多不過是流量端的奇技淫巧”。決意追趕後，京東選擇了一條捷徑——複製已經被市場驗證了的商業模式：京喜複製了拼多多的拼購模式，京東雲小店以及京東雲Elite脈客商圈，則分別對標雲集平臺和美團模式。

追隨者的優勢在於少走彎路，限制在於極少能超越前者。在不算漫長的中國互聯網商業史中，複製他人產品或模式而成功者，只有早年的騰訊。

儘管問題重重，但需要承認的是，京東能走出2018年的困境，已經證明瞭這家公司的頑強生命力。

當年小米業績嚴重下滑，雷軍以置之死地而後生的心態投入翻身之戰，“我都躺在地板上了，沒有人能擊敗我”。比創造一家企業更難的，是帶領企業去實現 “V” 字生命線的後半段。

京東能否跑出這樣的生命線？這個問題還有待時間給出答案。但對於劉強東的個人名望，畫完這段“V”字，或許還需要很長的時間。

明州事件如同一張看不見的透明罩子，將他困於其中。

一方面，案件尚未完結，這如同大戰後遺落的地雷，無人知曉它會不會爆炸，何時爆炸。而從新聞曝出的那一刻開始，劉強東此前那些圍繞戀情、婚姻的營銷活動都變成了反諷，當年它們影響力有多大，如今傷害也多大。

另一方面，劉強東沉默的這些日子，也是京東業績觸底反彈的時間段。對於這位曾經多次強調公司控制權的創始人而言，難以迴避的一個問題是：回歸還有意義嗎？

不過，劉強東已經在耐心中度過了跌宕的562天。他或許也有足夠多的耐心，去等待光環重回的那一天。

當然，前提是，京東足夠成功。