近幾年隨著企業服務的發展，越來越多同學投身B端運營工作。作者從事B端運營崗位5年，經歷了新產品/成熟產品/廢棄產品線存量維護的多個階段。本文想從一個產品誕生至成熟，以產品發展進度軸的方式，介紹B端運營相關的工作。

01 在產品未商業化前，運營在做什麼

提到運營，很多人第一印象是拉新，促活，加留存/轉化相關工作，這些其實都是在產品正式投入市場後，運營會涉及的。現在很多企業，尤其是創業企業，在產品初期，都不會設立運營的崗位，我個人覺得，在產品計劃投入市場時，就應該讓運營參與其中。主要涉及職責如下（有些公司這塊職責是由財務/產品同學執行）：

1. 產品成本評估

在一般情況下，產品成本決定了對外售賣的下限，當然也有部分產品在早期擴張時，會不惜以虧損的方式來快速拓展市場，但無論是基於何種商業策略，任何商業決策的確認，都離不開對產品成本的清楚認知。例如當產品負責人發現自研的產品，成本在近期無法有大幅優化的情況下，成本遠高於市場上同類產品對外報價，那業務就非常有必要對產品投入/經營方式進行再分析了。

此處，運營同學需要確認產品成本的構成因素，一般部門成本都是由硬件成本，經營成本，人力成本構成。而產品成本，以雲主機為例一般包含了物理機成本、機架成本、端口成本、管控成本，基於對產品水位的評估，換算得到最終的實例成本。

運營在梳理及確認成本構成邏輯時還需要和財務對齊成本核算的口徑，例如機器折舊年限、稅率等。

2. 產品定價

在定價前，首先要對競品售賣方式進行調研，競品分析是幫業務更好瞭解自身產品的一把尺子，此處調研的不僅是競品的售賣價格，還有售賣方式，日常優惠等。

計費方式：在市場已有較多同類產品情況下，產品的計費規則基本都會與友商保持一致，以方便用戶更快理解售賣方式。例如雲廠商目前雲主機實例的定價，影響產品的幾個變量為：機房環境（例如區分國內還是海外），規格（例如2核4G，4核8G），機器類型（例如計算型，存儲型，一般不同的機型對應的底層物理機配置/超售比情況會不一樣）。假如有一個客戶需要採購一批雲主機，他可根據需要採購的規格類型，輕鬆完成各大平臺的價格比較。減少對計費的理解成本。

產品定價：定價的邏輯很簡單，在成本基礎上基於期望利潤率計算得價格。這個利潤率的多少，就取決於公司對當前產品的售賣策略。比較常見的公司確認主推產品後，通過調低主推產品的利潤率以保證其在市場的競爭力，從而打響品牌。

3. 對外資料確認

在產品未商業化之前，提前準備好相關資料，以減少後續客戶接入時的溝通及時間成本:

①合同模板

合同模板需要運營同學結合業務形態，和法務/財務同學確認而得。合同中一般會約定雙方合作內容，付費方式，權利與義務，保密及知識產權等條款。大B客戶的合同一般是由銷售直接跟進的，此類合同在跟進過程中，因為涉及層層審批，流程會較長。假如業務雙方法務都比較強勢的話，在一個條款上僵持數月也是很有可能的。但也有一些大的廠商，例如一些雲平臺，會在官網提供標準合同模板，通過電子簽章的方式，供小客戶自助進行簽訂。

②計費說明

計費說明中一般包含計費項、計費邏輯的說明整理，計費項說明因涉及到大量對產品名詞的定義，一般都是由產品同學整理。例如對象存儲服務中流量的計費，目前通用的都是流入流量不收費，流出流量正常結算，此處就需要對流入流量/流出流量進行定義。而運營也需要對計費邏輯，如計算公式，單元換算等進行說明。

02 產品正式售賣時，運營在做什麼

產品面向市場後，工作的側重點會逐漸轉向用戶，從支持用戶接入，已有用戶維護，流失用戶輓回，運營工作滲透在了用戶的每個階段。這個階段的運營，除了日常的工作支持外，還需要加強自身對業務，企業策略的理解。

1. 用戶支持及管理

①用戶管理

在用戶大規模接入之前，首先要確認的是用戶管理/分級體系。B端用戶除了線上的自然增量外，客戶一般來自銷售、合作伙伴、渠道商及各類孵化器，企業還可以通過SEM/SEO/市場活動等獲得銷售線索，這塊一般也會轉給銷售來確認線索價值。

企業可以根據不同渠道用戶的消費/充值情況，結合需要支付給銷售的提成，渠道的返佣金等，來評估每個渠道的收益情況。另外通過用戶分級，對頭部用戶進行相應資源傾斜及關註，To B企業80%營收來自20%的頭部客戶，所以運營需要對頭部用戶的相關數據進行高度關註，來做到收益最大化。因用戶數據量大，所以此處需要依賴各類工具來更好的進行用戶管理。

②用戶支持

主要是支持線下客戶在接入中，支持賬號開通、測試代金券發放、業務費用預估，折扣確認及配置等工作。也有公司會將合同管理的工作放給運營，在客戶有簽約意向後，由運營跟進客戶的銷售合同。

2. 運營活動

通過線上促銷等活動刺激用戶消費，輓迴流失用戶等，玩法與C端相近。

活動籌備期間首先要明確的是活動目的，例如領導要求在12月舉辦一次線上促銷活動，起因是距離今年期望的充值金額還有一定差值。運營假如沒有弄清楚活動目的，通過活動刺激了線上消費而不是充值，那這場活動就沒有實現它應有的價值。

B端業務發展是極度依賴銷售的，在平臺沒有做到業內Top 1/2級別時很難吸引到長尾用戶。在沒有足夠客戶體量情況下，小型的B端廠商在做線上活動時，會發現效果總是差強人意。

3. 數據分析

• 針對用戶：跟進註冊用戶/消費用戶/Top用戶消費/流失用戶數等，跟進線上用戶情況；
• 針對活動：通過打點數據，以及線上流程/充值/頁面訪問等情況，分析活動效果；
• 針對營收/成本：通過訂單/回款等數據，測算營收數據。持續跟進成本數據，跟蹤利潤率變化，跟進線上資源售賣及庫存情況等；

4.工作流程制定

運營因涉及到大量與人和錢打交道的工作，一定要做好相關工作的記錄，通過確定的工作流程，在提高工作效率的同時，也規避了因溝通不到位，信息不明確造成的潛在風險。

此時運營需要對自己工作內容進行提煉，將大量的線上溝通落實到郵件確認，以確保所有利益相關方，上下游同事這都能被周知。

5. 結算

B端企業結算目前一般分兩種：預付費；後付費，後付費賬單一般會按月發送給客戶核對。運營需按合同約定的結算周期，完成出賬，發送賬單（給銷售或者直接給客戶），催客戶確認賬單並開票催回款，其中每一步都涉及到大量的溝通工作。在企業計費體系不完善情況下，還涉及大量的數據整理、校驗工作。

出賬前任何一環出現問題，會在結算端暴露。例如某個客戶在本月線上發生數起重大事故，研發未妥善解決且沒有給相關事故賠償，那業務必然不會確認你的賬單。又例如銷售口頭承諾給客戶開通四台測試資源，沒有經過內部審批。這四台資源在出賬時就會按照正常出賬不做費用減免，又會引發爭議。

03 業務成熟階段，運營在做什麼

1. 客戶維護

在業務逐漸穩定，日趨發展壯大後，很多企業會從原先的野蠻打法逐漸轉向口碑營銷。通過提高客戶滿意度，加強客戶關係維護、客戶價值分析，來讓企業走向良性發展.

2. 工作工具化

運營平臺等，幫助運營實現自助信息查詢，自助線上配置，減少研發手動支持成本。

3. 把控風險

對各類風險的把控穿插在運營工作的每一環，例如：運營通過對用戶消耗、回款進行監控，及時同步客戶壞賬、平臺薅羊毛、資源不足等風險，並制定出及時處理方案。

當然，上述工作其實並沒有確切的時間點劃分，所有工作都可能在同一階段並行。文章只是根據作者見解，在人力資源有限情況下，各階段的工作側重點。歡迎大家一起探討。

本文由 @Phyllis_W 原創發佈於人人都是產品經理，未經作者許可，禁止轉載。

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