“客戶報備管理”在普遍使用CRM的年代似乎不應該是個問題，但很多企業並沒有想清楚這件事背後的管理邏輯和戰略價值。我們今天就從一個真實案例說起，談談很多toB公司在客戶報備管理中的實際問題、解決思路及制度建設的5個步驟。
一、為什麼要做客戶報備？
首先，並不是所有企業都需要做客戶報備的。
比如十年前很活躍的針對老闆的培訓行業，他們大多是不需要做客戶報備、設置客戶開發保護期的。誰簽到單就說明這個銷售代表與客戶的信任到位了，不關心誰先接觸客戶、誰先推進到商機等對過程的管理。
“不報備”帶來的是：
- 管理難度下降，不需要關心過程。
- “叢林效應”：客戶沒有報備保護期，銷售代表之間用短刀搏殺，適合不需要深度協作、產品價格統一度高（不打折扣）的團隊。
我們分析這個“不報備”的案例，是為了通過對比讓大家加強對“報備”理解。我們看看“客戶報備”能夠帶來哪些好處和短板：
- 開拓企業客戶，從初步接觸到發掘出商機、簽約交付，需要一個過程。如果有客戶報備保護期（一般為平均成交周期的1~2倍），銷售代表就願意去深挖那些在水面下的客戶及客戶需求。否則大家都只撿水面上容易快速成交的客戶，難免造成市場滲透率不足。
- 每個階段只有一個銷售代表接觸客戶，客戶不容易鑽空子，同時向多個銷售渠道要求更低折扣，這樣價格能夠得到保護。
- 明確的客戶歸屬關係，多個銷售代表之間反而更容易配合作戰，實現高轉化率。
至於“客戶報備”有怎樣的戰略價值，我下文繼續分析。我們先看看“客戶報備”會帶來的困難：
- 多了一道操作流程，帶來管理成本；
- 最大風險是：一個合適的客戶被不合適的銷售代表A報備，A推進不利卻占著客戶1、2個月的時間，其他銷售代表也束手無策。從而造成整體效率下降。
有讀者會說，如果出現這樣的情況管理層就把客戶從A手裡拿出來嘛！可是作為管理制度，是需要有明確標準的。
真實情況是，如果你不給銷售代表安全感，“客戶報備制度”就形同虛設，將引起很多爭端、耗費管理層大量時間，也讓銷售同事們回到“叢林法則”中。
二、報備“電話號碼”還是報備“工商註冊名稱”？
分析一個真實案例，我這篇文字有一半是為他們公司寫的。
這家SaaS公司有電銷部門，也有成立不久的直銷部門（負責所在大城市的直銷）和渠道部（負責全國代理商開拓及管理）。因為絕大部分客戶的客單價不到一萬元，成交周期1~2周，為了方便操作，電銷部門多年來一直用客戶聯繫人的電話號碼作為報備依據。
有了直銷與代理商之後，銷售體系對市場形成了更有層次的覆蓋（這是非常必要的），但也造成“撞單”事件頻繁出現。
舉個常見的例子：代理商A拜訪甲客戶的老闆後，老闆安排助理註冊了產品；註冊線索隨後被分配到電銷部門的B員工手上。B員工與甲客戶的助理多次交流後，完成了合作簽約。這時候代理商A才發現自己開發的客戶被總部簽了，因此進入“判單”環節。
目前判單的權重是這樣規定的：首次接觸20%，服務過程0~60%，簽約20%。
雖有規則，但這個0~60%的決定性部分不夠明確，而且舉證內容主要靠微信截圖，拜訪、電話溝通的有效性不容易被證明；所以在實際操作中，雙方管理者都為判單付出很多精力，最終結果還可能是都不滿意。
作為顧問，我在這個案例上的具體建議是這樣：
- 明確報備規則：①誰先接觸客戶歸誰；②報備周期2周（與平均成交周期接近），首次接觸14個自然日還未成交的，喪失報備權。報備規則應該是非常明確的，這是為了減少扯皮。
- 同時，為了鼓勵合作，我們又要制定一個“不非常”明確的合作分配比例規則：首次接觸 x%、產品演示 y%、簽約 z% … 執行分配的前提是：①有報備權的一方同意；②雙方在簽約前留下書面證據（郵件或IM均可）。
- 短期看，如果把“電話號碼”報備換為“工商註冊名稱”報備代價太大，可以暫時保留按電話號碼報備；但遇到判單時，我們把客戶企業作為整體來看待。也就是說，第一個接觸到該企業聯繫人併進行電話號碼報備的，視為報備權限所有人。
- 從長期看，由於公司已經推出更高客單價的產品，也為了深化管理，是有必要建立更嚴格的報備管理制度的。
建立報備制度的步驟我在第四節里詳細列出，這之前我們先探討一下：
三、客戶報備的戰略意義
報備不僅僅是為了減少扯皮，管理過上千人的直銷+兩千多人的代理體系，我從公司戰略及營銷策略的角度來分析一下報備管理的意義。
首先，企業的本質是創造客戶、營銷的目標是獲得客戶，那麼客戶在哪裡？
有少量toB公司有非常明確的客戶清單，但99%的toB企業都很難框定自己客戶的範圍，我們怎麼做？
一般是通過現有客戶畫出“客戶畫像”，然後“按圖索驥”。有更高戰略眼光的企業會分析全國、乃至全球市場，我們的目標客戶是哪些？
而對每個區域分公司負責人來說，弄清楚 —— 所轄區域大致有多少目標客戶？我們如何分階段覆蓋？則是下馬伊始就應該考慮的工作。
“客戶報備”就是這項工作的一部分，而且是最落地的部分。通過銷售同事、代理商伙伴不斷將目標客戶錄入系統，並且標註清楚“企業規模、行業、組織架構、決策鏈條、KP聯繫方式…”這些信息對公司戰略決策和數字化管理都是非常重要的。
這些信息的細化會一直延伸到客戶成功等服務部門，CSM的同事會確認上游環節留下信息的準確性、補充更多信息。
隨著銷售過程的發生，資源分級的工作也自然而然完成了：潛在客戶進入了市場部的名單、目標客戶進入了線索池、SQL（銷售驗證線索）轉化成了“客戶”、有銷售機會的客戶留下了“商機”，成交客戶轉交給CSM（客戶成功）持續服務……
這是企業營銷戰略中客戶獲取策略的全局圖景。5年、10年的積累下來，我們的CRM里就積累出每個城市目標客戶的名單，並且留下了客戶基本信息、我們的跟進過程信息，即便尚未成交，也是公司核心競爭力的一部分。
除了發文件強制要求，我更認可的是“自然而然”的積累。
特別是對代理商來說，與廠商的信任需要時間積累，需要穩定的渠道政策支持。一個穩健、合理的報備制度，不僅給了他們錄入客戶資料的意願，而且也從實際操作上給了他們錄入客戶資料的便利。
第二個戰略目的是對代理商的銷售過程進行管理，對代理商賦能。
只通過外部培訓、指導往往還無法解決問題，更何況我們的廠商還希望實現直銷、渠道的一體化、數字化管理。而“客戶報備”正好也是一個最好的切入點。
除了管理客戶報備這個入口環節，在業務管理水平更成熟後，公司還可以豐富報備管理的層次。
例如，一個SaaS企業的平均成交周期為60天。但我們不希望一個報備就把客戶鎖死60天，因此用這樣的方式：客戶成功報備後給予保護10天；實現電話邀約和拜訪（簽到+拿到紙質名片）+10天；完成產品演示及答疑（或得到招標邀約郵件） +20天；完成簽約（但尚未回款）+15天……
通過更精細的報備管理，可以督促直銷、渠道加快工作節奏，更快推進成交。
四、設計客戶報備的操作步驟
為了方便大家把我這篇文字當做工具使用，我提出一個設計客戶報備的操作步驟：
Step1 確定報備關鍵字：電話號碼/企業名稱/商機
- 電話號碼：適合toC銷售和toB極小單銷售；
- 企業名稱：適合toB銷售；
- 商機：適合KA銷售，一個大企業可能會有多個部門在不同時段分別提出採購需求，因此面對大客戶的項目型銷售管理，對於“報備”認定上會有更複雜的具體要求。
Step2 制定報備保護期制度
- 這個制度應該非常明確地保護首次報備方的權利；
- 但也要限制報備時長（一般採用成交周期的1~2倍）；
- 報備期結束，客戶掉入公海，其他各方按地域規則（或其它規則）在權限內領取；
- 報備到期可申請延長一次，需要銷售VP特批；
- 細化一個客戶只能在一個部門（或代理商）的公海裡保留2~3個報備周期，超過後流入其他部門公海【可選項】。
Step3 細化報備延長機制【可選項】
增加更細緻的報備期逐步延長機制（見上文）。
Step4 制定多方合作的業績及提成分配機制
- 鼓勵多方合作，公司公佈業績分配的指導意見；
- 每次客戶報備後，合作各方儘快確定分配比例，並留下文字證明。
Step5 長期運營：倡導合作文化，不讓雷鋒吃虧
- 公開表彰成功合作的典範；
- 批評惡意占便宜及浪費客戶資源的行為。
在具體執行中，管理者還會面臨很多令人糾結的情況。例如，一個大客戶，被能力還很弱的代理商先報備了，廠家的直銷部門要不要拿過來？
—— 我認為不應該拿。規則制定者如果為了局部利益打破規則，就會影響全局利益。作為廠家，特別是要保護合作伙伴對我們來之不易的信任。
這樣的狀況下，廠家最合適的姿態是，主動提供支持，以服務好大客戶獲得品牌及口碑效應為目標。利益方面可以看輕一些，為參與項目的員工爭取一些獎金還是合理的。
上面說的很多規則需要系統支持。常見的CRM系統基本能夠覆蓋內部直銷、電銷管理的需求。
合作伙伴管理部分（PRM，包括代理商報備、代理商報價表審批等）則較少有產品能夠做得這麼深。昨晚為了寫這篇文章，我專門向紛享銷客的聯合創始人劉晨詳細瞭解了他們的PRM，他們的產品是能夠完整覆蓋以上功能的。
關於客戶報備管理，你的企業有什麼特別的做法？歡迎留言交流！
#特邀作者#
吳昊，微信公眾號：SaaS白夜行，紛享銷客天使投資人、前執行總裁。20年企業信息化和6年SaaS營銷團隊創新經驗，每天一篇2000字SaaS創業文章的堅持者，目前正處在從創業者向投資人的轉型過程中。
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