接觸大量企業後，筆者發現多數企業對品牌存在著不小的認知偏差，認為品牌塑造與傳播是一回事，併在“品牌建設”上盲目求快，品牌思維模式固化而不自知。

常見的品牌誤區

這十幾年來，品牌創始人，我少說也見過三四千了，前10年都是快消企業，大品牌為主。從名創優品出來，我又因為品牌咨詢顧問的身份，各行各業都略有涉及，傳統品牌和新生代品牌都接觸了不少。

在生活中，因為工作的關係，很多人向我咨詢怎麼做品牌，我收到過很多類似的困惑：

我的產品超級好，怎麼才能快速讓用戶買單呢？

現在流量這麼貴且稀缺，投資回報率太低的品牌建設還要不要做？

私域流量、直播帶貨這麼火，我現在做來得及嗎？

為什麼新崛起的眾多互聯網品牌，它們不需要花費更多的精力和資源，而它們的品牌卻依然能夠迅速風靡呢？

這時我會反問他：你心裡所定義的品牌——

——是否增強了產品或服務的識別性？是否讓人能一眼認出來，從而降低受眾的認知成本和決策成本？

——是否能讓你的產品或服務有溢價價值？

——是否建立了消費者與企業、產品、服務之間的信用背書？消費者能否因為品牌而無條件相信你們？

在五花八門的答案中，我發現大多數人把品牌塑造與品牌傳播混為一談，以為打廣告讓KOL帶帶貨就是做品牌，所以大家都在拼流量、拼渠道、拼廣告。

這種認知偏差，往往會導致比較嚴重的戰略問題。

比如·，追求短期流量+毫無產品壁壘+無品牌心智，典型的營銷驅動型品牌。

沒有任何防火牆，復購率低，人群定位模糊，偽需求。

更可怕的是很多創始人本身就是一個只想掙錢的人，他們想要的是跳過“播種、施肥、澆水”的過程，直接就能快速收割一波韭菜的速成投機者。

所以，我見證身邊很多的企業陷入了這樣的幾個誤區：

• 誤區一，喜好盲目跟風。追逐市場熱點、模仿成功品牌的做法，比如看到直播帶貨很火，為了做直播而直播，一窩蜂上導致品牌沒有特色。
• 誤區二，陷入品牌延伸。很多企業會用一個品牌的模式去複製做不同的業務，但是沒有考慮到企業本身的實際問題，最後折戟沉沙不了了之。
• 誤區三，打造品牌不聚焦。一個品牌還沒有打造成功，又開始啟動第二品牌、第三品牌，分散企業資源。
• 誤區四，品牌是個“虛”的東西，是個“大企業”才能玩轉的東西，是個費錢費精力的“玄學”。當公司經營困難需要裁員的時候，就首先從“品牌部”——這個貌似不掙錢還花錢的部門開刀。
• 誤區五，操之過急，急功近利。品牌打造是一個長期的過程、不能一蹴而就，但很多企業一投廣告就希望立竿見影就能夠看到效果，否則馬上另起爐竈，造成企業資源的極大浪費，品牌打造很難成功。

對本質的洞悉，決定你能走多遠。對紅利的判斷，決定你能走多快。

這些提問的人，他們的本質問題不是如何打造品牌，而是品牌思維模式固化而不自知。

品牌才是企業免疫力

2020，一場突如其來的疫情終於讓我們懂得，2020其實就是叫：2020，歸零歸零。

疫情這隻黑天鵝讓我們不得不重新思考：中國品牌的烏卡時代到來了嗎？ 所謂VUCA（烏卡）時代，就是指我們正面對著一個易變（volatility）、不確定性（uncertainty）、複雜（complexity）和模糊（ambiguity）的世界。這樣的變化雖然源自於科學技術的創新、發展與廣泛應用，但其變化速度、對我們生活和工作以及觀念產生的衝擊，卻遠遠超出我們的想象。

如果說疫情之前的品牌市場格局日漸清晰的話，那變量的產生則讓這一領域重新烏卡化。

而誰能帶領品牌這場疫情的烏卡化中勝出?

我的答案是：品牌力。

但是今天，太多的企業熱衷於在營銷領域追逐新的概念，專註於探討和運用各種所謂的新的營銷工具，比如數字化營銷、流量運營、社群營銷等等，而忽視了品牌資產和品牌形象的重構。

去年，一篇《阿迪達斯：我們在數字營銷領域進行了過度投放》文章刷屏，這篇文章被認為是一篇“里程碑”式的報道，它被看做是日益把“效果可見”的數字營銷當做品牌核心追求的品牌主所必須註意到的一個重要的警訓——

即在數字化媒體不斷編織“效果可見”的神話的催眠下，越來越多的品牌正在變得短視——追求短期可見的營銷“成效”以及帶來的KPI增長，使得人們正在失去對品牌核心價值的掌握。

比如，前段時間有位朋友就在微信上跟我吐槽：說她老闆最近沉迷於直播無可自拔，但苦於不知道從哪裡來流量。我深入咨詢了一番發現，這位老闆連為什麼要做直播自己都說不清楚，只是因為其他很多品牌在做，他們公司不能落後，即使不帶貨也要做品牌曝光。

我：？？？？

其實不只是這一位老闆，還有企業跟我說他們公司要新成立一個新零售品牌，主要是通過社群、朋友圈讓更多的人加入進來分銷售賣他們的產品。

我當時一聽，emmm，好像哪裡不對？這是對新零售有什麼誤解？這不就是微商嗎？

由此可見，很多企業對品牌的認知還停留在流量是一切生意的本質。

但是我們要知道，新的營銷方式、工具和理論的目的是“工具理性”，所需要解決的如何更加快速地捕獲更多的消費者，更加功利性，更快更多地賣出產品，是短期主義。

而關於品牌的營銷課題，是“價值理性”，其所需要關註的問題是：如何打贏消費者心智之戰——讓消費者認同品牌的形象和價值主張，是長期主義。

品牌是資產，但無形資產在日常情況下經常被人所忽視。經過疫情就發現品牌是保險，關鍵時候是救命的，是決定生死的，品牌力就是企業真正的免疫力。

一時的銷量不等於能立得住品牌，品牌，終究是慢生意，是長線投入。

長期思維是以終局決定佈局，用深刻的市場洞見和遠大格局觀，去構建今後10年。

引用陳春花教授在《成為價值型企業》書中的觀點：

改革開放30周年，中國企業如果想持續擁有下一個30年，一定要建立長期主義的價值觀。真正能夠超越變化的不是機會主義者，而是愛、信任與承諾，並讓生活變得更好的長期主義者。我們只有堅守真正的長期主義這種普適的價值，才可以迎接這些動蕩。

希望各位品牌創始人、市場人和品牌人一定要明白：有價值的事情，一定不是容易的。

所以，回到品牌的價值，商品的價值和服務的價值，當別人一窩蜂去做流量，講網紅和直播時，我們要冷靜思索下，到底什麼是能長期給市場和顧客帶來新價值的？

為什麼一些新老品牌突圍了？

可能有人會說，為什麼有一些新老品牌突圍了呢？

從咖啡到奶茶，從奶粉到蛋糕，從UBER滴滴之戰到波司登PK加拿大鵝，沸沸揚揚的國潮運動、新品牌孵化，正在讓整個行業經歷洗牌。

比如波司登，一個本來被認為是老化的品牌，正是因為其“老”，所以提煉出了“專註羽絨服43年，暢銷世界72國”的品牌亮點，一下子就給品牌增添了很多的厚度和可信度，再加上頻繁的推出潮流新品、參與世界級時裝周，使得這個傳統的功能性消費品一下具備了同類同時代品牌的所不具有差異化和時尚感；從前年60多億營收一舉突破104億。

比如飛鶴，它面對75%的國際品牌擁有的國際專業安全的形象，不是跟隨而是借助中國用戶一方水土養一方人的常識，重建媽媽購買奶粉的標準，引領國產奶粉品牌把“更適合”變為嬰幼兒奶粉品類的最大價值，從四年前35億營收到2019年預計營收150億。

比如熊貓不走蛋糕，抓住了空白的市場機會，首創基於生日場景的用戶體驗做服務創新，通過打造讓用戶難忘的峰值瞬間，在“更細節”上對新一代消費者的心智占領，以人的連接為中心，賣的是服務，賣的是創新，賣的是生活儀式感。

但是，對於很多人來說，我們看到了別人的成功，都是只看到了水面上的4%,，隱藏在水面下的96%才是你學不來的：

比如上面的這些新崛起逆襲的品牌，它們就是通過開創了一種新的商業模式，或者它們顛覆性地開創了一種新的產品，憑藉著它們全新的商業模式或者全新的產品，在你勤勤懇懇搬磚的時候，以黑馬姿態逆勢崛起炸翻全場的。

我一直強調，每個行業都有每個行業的熱鬧，也有每個行業的優勢；優勢背後就是苦逼的磨好各個環節，提高效率，不斷的迭代，你才有更高概率的成功和找到增長點。

堅持做正確的事，而不是容易的事

當然，關於品牌的思辨是不會停止的：關於短期 vs 長期，效果 vs 品牌，銷售 vs 品牌，數字 vs 傳統，帶貨 vs 創意等等。

我的觀點是——

沒有絕對，但有些事就是比別的事，更有挑戰、更難看到結果、更反人性，更需要投入時間和精力去播種、施肥、捉蟲、澆水，等待結果！

做品牌自然是其中之一，但要堅信的是，堅持去做那些更難、更長期、多數人都不願意做的事情，總會獲得更好的回報。

#專欄作家#

木蘭姐，公眾號：木蘭姐（ID：mulanjie-）；人人都是產品經理專欄作家，前名創優品品牌總監成金蘭。

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