當你接手一個新的項目的時候，需要做哪些事情呢？本文作者給大家提供了五大步驟，講解了在接受新項目的時候，需要註意的事情，一起來看看~
一、明確項目定位
項目定位目的是為了讓大家知道項目目前的位置在哪裡，項目未來該如何發展。例如：無印良品常有商品打折促銷，力度非常的大、宜家餐廳常年提供物美價廉的小食，口碑在外，那我們要考慮兩者同樣都很便宜，但是他們的定位給相同嘛？
一個項目的價值體現通常在品牌、流量、收入、效率四個大方向，如果項目定位不准確的話後續一切都是高風險。
一般找準項目定位需要3步：列出與你平行的公司級項目➡️按照流量-收入矩陣排列當前項目➡️寫出項目的當前定位和走向。
需要值得註意的是，我們所說的負責產品的定位不是市場行業中的定位，而是所負責的項目在公司業務線的位置。因為負責的項目很多都是公司級的項目，除了要考慮用戶之外，還要從公司的業務角度，思考自己項目的價值是什麼，解決的問題到底是什麼。
下麵我們來從頭開始梳理：
1. 列出與你平行的公司級項目
- 直接列出：大公司看兄弟部門，小公司全部列（超過3個月的項目）；
- 梳理與你相關的業務，找出相關項目（如下圖AARRR模型）。
比如：某在線教育產品的業務線。
2. 按照流量-收入矩陣排列當前項目
- 邊緣項目：所有的明星項目都是從邊緣項目做起的；
- 收入項目：能夠顯著貢獻到公司收入的項目，但自身缺乏流量來源；
- 明星項目：能夠在收入與流量都有突出貢獻的項目，自身業務閉環；
- 流量項目：能夠帶來用戶流量的項目，但自身有些缺乏變現方式。
3. 寫出項目的當前定位和走向
根據整理出來的公司現有項目進行收入程度&流量程度進行排名，比如：知乎。
因此，在明確項目定位中我們要問自己3個問題：
- 在公司中，我們的項目定位是 流量/收入/效率 類項目；
- 項目在處於流量&收入矩陣的 邊緣項目/流量項目/收入項目/明星項目 的位置；
- 未來，項目將向 流量/收入 的方向前進。
二、設定項目目標
有了具體定位之後，我們需要著手設定項目目標與指標，以此來拉平對目標的預期。
1. 目標與指標的關係
目標的明確對項目成功至關重要（指標可以隨時調整）。
2. 根據項目定位，初步設定目標
確立目標原則：
- 大部分是是定性，部分是定量；
- 定量的部分是可以向下分解的，而非用於執行；
- 項目目標儘量聚焦，不超過3個；
- 如果目標很懂，建議項目拆分階段去完成。
定性的目標是方向，方向就是為了哪個核心的目標而服務，方向就是目標，比如提升轉化率本身，而不是特生轉化率1%、2%。
確立目標後，我們要拆解指標拉平對目標的預期，我們可以通過項目-目標-指標3個維度進行拆解。需要註意的是，指標一般為2-3個，做多不超過5個。
指標的五種類型：
例如：
3. 對上和對下溝通，明確目標的必要性和可行性
3.1 對上詢問時，需要註意5個方向
（1）定性
定位：你覺得項目立項是解決什麼問題的？
定性目標：你期待項目完成以後是什麼樣子的？
定位：項目跟弓雖未來戰略的關係是什麼
（2）定量
目標方向：目標由哪些關鍵因素構成的？
指標：他們的計算方式是什麼？
3.2 向下管理時，需要明確的6個方向
（1）定性
- 定位：解決的問題是什麼？
- 定型目標：如果完成後理想狀態是什麼樣子？
- 資源壓力：目前碰到的最大困難是什麼？
（2）定量
- 目標方向：目標由哪些關鍵因素構成的？
- 指標計算：他們的計算方式是什麼？
- 困難預估：（團隊成員）要做的話，要做多久？
4. 明確項目目標，拉平上/下認知
判斷上/下級對目標是否清楚：
- 解決的核心問題（目標）是否與你的目標匹配（上級想要的，下級要做的）
- 關鍵因素是否認可
- 計算的口徑理解上是否一致
上/下級目標不清楚的解決辦法：
三、分析上下游資源
公司內部的上下游資源=如果項目成功，我必修依賴誰，誰會真正受益。例如：在線教育產品業務線的上下游關係。
1. 梳理上下游流向，明確項目位置
2. 列出所有團隊，理清團隊資源
3. 明確項目所需資源（需要什麼、誰在那兒）
需要什麼：我們需要什麼資源？
在誰那兒：
- 上游：我們需要誰的幫助？
- 下游：我們可以支持到誰？
- 競爭：誰在和我們搶資源？
例如：滴滴郵箱乘客端團隊
- 上游：我們需要誰的幫助？ | 策略運營團隊、流量
- 下游：我們可以支持到誰？ | 司機端、提供訂單
- 競爭：誰在和我們搶資源？ | 快車團隊、爭搶流量
得出資源需求/供給清單：
對上游：體現職業（需求、時間、標準、責任人）
- 向資源方合理表達資源的訴求
- 提前溝通，提前預防風險
對下游：展現專業（可給到資源、時間、標準、責任人）
- 對於資源需求方，需要明確資源的需求
- 推進資源的到位
例如：給策略運營團隊的資源需求清單。
所以，在此階段，我們要明確。
如果過項目成功：
- 需要在 哪個（上游）團隊 負責的什麼樣資源 的支持；
- 能向 哪個（下游）團隊 提供什麼資源 的輔助；
- 同時需要協調 哪個團隊 負責的什麼項目 之間的關係。
四、建立業務驅動模型
業務驅動模型=業務運轉的關鍵要素有哪些，當前階段資源該向哪兒傾斜。例如：滴滴。
1. 確認當前是單邊/雙邊/多邊驅動
單邊：向一類角色提供價值。如：摩拜單車（用戶）；
雙邊：兩類不同的角色在你的產品中完成交易或服務，如：滴滴打車（司機、乘客）；
多邊：有三類及以上的角色在你的平臺完成交易或服務，如：美團外賣（商家、騎手、用戶）。
2. 按驅動模型分析影響因素
單邊：
- 單邊即代表只有一邊是變量，只需要服務一類角色的驅動方式。
- 單邊的核心是用戶體驗。
雙邊：雙邊有兩類用戶角色，不僅需要滿足各自的用戶體驗，更需要關心雙邊之間的匹配關係。
多邊：
- 找到相對重要的兩邊（通常是供應端），用雙邊方式去分析。
- 另一邊（通常是消費端），可以用單邊以體驗為核心去思考
3. 找到當前階段位置，集中傾斜資源
所以，當前業務是基於單邊/雙邊/多邊 關係驅動的。
當前最應關註的是（單邊填核心體驗，雙邊/多邊填稀缺資源），為了驅動業務發展，當前資源應該請寫在：
- 最重要因素： （填寫關鍵因素） 配套資源：（填寫對應資源）
- 次重要因素： （填寫關鍵因素） 配套資源：（填寫對應資源）
- 第三重要因素： （填寫關鍵因素）配套資源：（填寫對應資源）
五、制定中長期產品規劃
隨著業務發展環境優有何變化，如何因勢利導讓規劃靠譜是制定中長期產品規劃的重點。
一個靠譜的中長期要註意以下三點：
- 能表現業務發展與環境相匹配，並有邏輯關係；
- 能解決階段性“問題”或“挑戰”，而非功能或者板塊；
- 基於公司戰略，與公司、其他部門步調一致。
（1）做中長期規劃的四種思考方向
數量變化：
- 用戶量、訂單量、數據量劇增帶來新的問題；
- 數量的變化如洪水，處理不好會摧毀一切。
類型變化：
- 用戶群、品類擴展對老用戶、老模式帶來衝擊；
- 類型的變化會對用戶體驗帶來衝擊。
產品發展階段：
- 產品的不同生命周期側重點不同，需要重點解決的問題也不同；
- 關鍵如何聚焦問題。
產品走向：根據你對產品現在的定位，和未來的走向進行思考，做得到不偏差。
（2）做中長期規劃的具體分析過程
思考模板：
註意：
數量變化：
- 用戶量從小到大，有時候快速增長的用戶並非好事；
- 訂單量從少到多，訂單的快速增長，一般會帶來很多負面因素；
- 數據量從小變大，對後端、分析、策略等會帶來巨大的影響。
類型變化：
- 拓展人群類型：比如，拉來了大量老年人用戶；
- 拓展品類：原來組偶二手書，現在要進入新書；
- 數據類型：原來只有音頻，現在視頻也加進來了，圖片也加進來了。
產品階段：
- 不同階段，側重點不同；
- 產品、營銷、運營的手法，對產品的需求不同；
- 公司戰略經營走向，決定了產品的成都。
探索期：上線。
成長期：產品驅動（如何機械化、自動動畫獲得獲客過程）、運營驅動（如何提升運營效率）、營銷驅動。
中長期：關鍵在於在合適的時間提前完成規劃任務。
定位走向：
- 你對業務、產品的定位，會帶來經營策略的變化；
- 邊緣→流量→收入→明星；
- 邊緣→收入→流量→明星。
綜合分析後，提出你認為的規劃路徑：
- 理性：基於資源與也餓無情況進行分析，千萬不要特別宏偉。例如：當意識到資源不足，就不能靠運營，而考慮半自動化解決。
- 項目大小適中：每個階段就是一系列的項目，以最長3個月為宜。例如：為瞭解決信息質量問題，可以拆成有明顯先後側重點。
- 擁抱變化：我們的規劃一定是過於樂觀了，但不代表不做。
本文由 @Carlos-夢 原創發佈於人人都是產品經理。未經許可，禁止轉載。
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