本文從美團2019的年報出發，對美團的戰略發展歷史進行梳理，並討論其目前的戰略定位和業務模塊，以及利益相關者對公司發展造成的影響。通過分析美團的過去和現在，本文嘗試探究美團未來的發展路徑。

1. 介紹

美團點評於2018年在港交所上市，是中國的新互聯網巨頭公司之一，公司使命是“幫助大家吃的更好，生活得更好”。縱觀其發展歷史和業務現狀，公司正如其董事長王興所言，是一家以使命驅動的公司。

公司在2018年上市以後進行了組織架構的調整，將事業部進行合併，組建了用戶平臺，成立了到店、到家兩大事業群，產品和服務涵蓋“吃喝玩樂”各個生活層面，明星業務包括外賣、到店餐飲、酒店、團購、電影等休閑娛樂項目。併在新業務側開闢了為商家提供供應鏈服務的快驢事業部，主打生鮮零售市場的小象事業部，和旨在增強LBS基礎服務能力，賦能公司各大業務組的LBS平臺。

公司發佈的最新的2019年報顯示，其在2019年首次實現正向的現金流，核心業務模塊實現了穩定增長。低線城市依然是公司提供產品和服務的主場，且大部分的新用戶增長來源也以三四線城市為主。年報特別提到了出行業務，之前收購的摩拜單車現大部分已到期，將統一合併進美團單車。年報同時指出了Covid-19對公司業務造成的風險以及目前的股東構成。

下文將從這份年報提到的幾個重點，對美團的戰略發展歷史進行梳理，並分析其目前的戰略定位，以及利益相關者對公司發展造成的影響。

2. 戰略發展

2.1 美團的發展路徑

分析公司的成長歷史可發現，從公司最初步入市場，到現在公司業務成熟發展其他業務，都是走了相同的路徑，美團在發展上始終把握了三個戰略核心。

• 第一個是劃分市場，根據不同的市場環境制定相應的發展戰略。
• 第二個是所謂的“農村包圍城市”，即從外圍的低線城市做起，獲得第一批流量，實現盈利以後，支撐公司向一線城市進發。
• 第三個是其年報所說的把低線城市作為公司的發展主場，將拓展長尾市場深入公司的發展基因。雖然占據一二線城市是美團的發展目標，但基於一二線城市的人口紅利已經隨著互聯網公司的發展被挖掘得差不多了。而三線及以下城市還有一定的流量存量的背景，該戰略可以幫助美團成功開拓大量的業務線，併在業務成熟以後持續保持新用戶的有效增長。

美團的起步是從做團購業務開始的。2011年左右在中國互聯網市場爆發了“百團大戰”，和其他500多家競爭對手不一樣，美團沒有在第一時間進入北上廣深四個超一線城市，去搶占優先的流量，而是選擇從各省會城市入手，傾斜資源占據這些市場，再回到一線城市。

此時，美團有足夠的資金來進行用戶補貼，和競爭對手打價格戰。在這個階段，資金在前期資源擠兌期間已耗光的公司不得已退出市場。這是美團針對一二線市場的打法，該打法在後來被公司沿用在了酒店和出行業務的拓展上。

對於三四線城市，公司沒有第一時間進入市場，而是等待其他公司失敗以後，再去收割已經被培育過的市場。在這裡，公司熟練地運用了learning school的戰略，從其他公司成功或失敗的策略中尋找線索，根據過去（不限於自家公司）的發展路線圖來指導公司的戰略。

通過該戰略，美團不需要再通過大量的廣告來讓用戶養成團購的消費習慣而節省了大量的營銷費用，同時加快了公司在這些城市的發展速度。

2.2 美團的戰略變化

美團的戰略一共經歷了三個階段，如下表所示：

2.2.1 T型戰略

在這個階段，美團的野心很大，試圖在各細分領域扎根，形成一個閉環的生態服務體系。但生活服務類的細分領域非常多，每個領域的市場都很大，在有限的資源和資金下很難做到極致。在業務急速擴張的同時，業務擴張的邊界愈加模糊，企業的專註力被分散。

最典型的就是美團在電影線的業務——貓眼電影。美團試圖通過票務打入電影市場，連接市場產業鏈的縱深，這在後來的實踐中失敗了。美團最後選擇將貓眼獨立，併入了光線傳媒。

總結該階段，美團實際上經歷了探索業務邊界的試驗期，在這個階段，美團摸索出了自身有能力進行深入發展的垂直品類，對新業務的拓展態度變得謹慎。

2.2.2 三架馬車

承接上一階段，美團定位了以基於位置的服務（LBS）為核心發展業務。細分三架馬車所涉及的業務，其實都離不開地點，顯示了美團由無邊界擴張到焦點戰略的轉變。美團不會涉及類似實物電商的業務，因為電商產品實際是以產品為核心出發。

有了戰略重心以後，美團的業務拓展變得有跡可循，同時，經過上一階段的探索，“地推拓展商家+成立各垂類單獨的供應鏈”的業務拓展方式被證實是有效的，因此在這一階段得到了沿用。

但是，美團在“三駕馬車”的各個業務領域，都遇到了強勁的競爭對手。外賣有背靠阿裡的餓了麽，酒旅有OTA巨頭攜程，出行有滴滴打車。因此，在下一級段，美團重新審視了自身的業務優勢，重新進行了戰略的調整，進一步優化了業務模塊的劃分和資源的分配。

2.2.3 Food+platform

餐飲一直是美團的發力重點，經過前兩個階段的積蓄，美團已經在餐飲部分具備足夠的能力繼續做深做透，不僅對顧客端發力，還將從營銷、配送、IT系統、供應鏈全方位服務餐飲行業。後者是美團進入互聯網下半場——產業互聯網的重要入口。

美團在第三階段再次拔高餐飲的地位，戰略發生了巨大的轉變。同樣是建立產品生態，美團從原來的涉足多領域來形成生態護城河，轉變成了做強單個重心點，由最高頻的餐飲消費開始輻射其他低頻的領域，挖掘其他領域的流量價值，更好地進行交叉銷售。在未來，可預見的是food將不僅指食物，還將延展成為其他的高頻商超便利品和日用消費品。

該階段戰略的另一個重點是平臺的建設。LBS的基礎服務能力的提高將賦能美團的其他業務線，同時為美團探索新業務奠定堅實的基礎，讓美團能夠繼續借助優勢進行業務延展。

2.3 小結

戰略變化背後反映的是美團對市場的把握，以及對戰略發展的總結成果。美團一直在嘗試拓展新業務，早期是無邊界地多方嘗試，在嘗試的過程中挖掘出了最具備現金牛實力的穩健業務，而調整成為了現在的焦點型戰略。

同時，美團始終追隨業內發展的重心，及時把握住了自身嵌入產業互聯網的機會，從餐飲的供給端入手，結合LBS平臺的搭建。目前看來發展前景良好，有望為美團製造新的收入增長點，觸達新流量。但還處於實驗階段，需要持續投入實驗，不斷強化自身平臺服務的質量，同時準確運用系統所獲得的大數據。

3. 戰略定位

3.1 公司整體定位分析

美團的定位是一個超級綜合的O2O生活服務平臺。下圖是O2O的PEST分析，由該圖，可以看到美團的基本發展背景具有先天優勢，且該優勢有明顯的持續性。但美團在自身所涉足的多個領域，都有強力的競爭對手，如2.2.2所提。

這是美團的外在因素分析，同時對美團的內部因素進行分析。如下表，列舉了美團在內部環境的優劣勢。

總結內外部因素，對美團進行整體的SWOT分析，如下圖所示。

3.2 公司業務戰略分析

如下圖為基於美團目前的業務模塊進行的BCG分析。

根據2C和2B的劃分標準，對美團的業務進行分類。可分為2C下的外賣和其他到家服務，餐飲、電影和其他到店服務，酒旅，出行，2B下的系統支持（LBS平臺，雲端ERP和聚合支付等），營銷支持平臺，以及供應鏈支持平臺（快驢），以及綜合2B和2C主打新零售的美團買菜和小象生鮮。

其中，美團的金牛業務都保持了較高的業務增長率，從2019的年報也可看出這類業務為公司收入增長所作出的貢獻。接下來，針對以美團點評平臺為基礎的到店業務，美團可以在原本的以抽傭為主的商業模式上進一步加強廣告營銷，強化流量變現能力。對於酒旅類業務，美團可以繼續深耕長尾市場的需求，挖掘酒旅和餐飲上的聯繫，加強流量聚合能力。

美團的明星業務是其外賣業務。因為外賣業務的商業模式，美團需要持續投入大量的現金進行補貼，但同時外賣業務也為美團帶來了較高的利潤，針對該業務，美團需要通過持續提升用戶體驗，把握高忠誠度的用戶需求，提升產品的競爭壁壘，同時通過在B端的佈局獲得更有效的數據，形成更好的商家推薦算法。

目前，美團在B端佈局的幾大業務以及新零售業務都屬於其問題型業務。在未來不短的一段時間內，美團還需要在這類業務上投入一定量的現金，且由於大量的競爭者也在爭搶這一片市場，美團無法在短時間內取得較大的市場份額，競爭地位較低。但是這類業務具有良好的發展前景，同時美團具備大量的商家資源，這是其發展問題業務的優勢。

這類業務如果能得到較好的發展，一方面將為美團帶來新的業務增長，另一方面將反過來為美團已有的C端業務提供價值。

美團的瘦狗業務是其出行業務。其收購的摩拜在2018年為公司帶來了巨大的虧損，且美團出行發展非常緩慢。但是該業務的佈局具有戰略性的意義，是其LBS服務的重要一環，因此美團公司不能砍掉該業務模塊，而是應該調整業務戰略。現在公司已經將摩拜單車轉為了美團單車，未來美團單車和美團打車都可以和外賣業務進行進一步的聯合，形成業務閉環。

3.3 小結

在流量瓶頸和透支商家利益的背景下，美團需要在目前的戰略定位基礎上，進一步強調發展自身原創業務的能力，不斷優化現有業務的商業模式，形成自身的差異性競爭優勢。

目前的主要切入點在於B端市場。其所佈局的LBS平臺將是其在B端發力的基礎，可以進一步提高戰略發展地位。同時對於B端的佈局，從紅海戰略轉向藍海戰略進行發展。

在拓展非競爭性市場上，從已有的業務基礎入手，不斷拓展業務的深度，而不是拓展業務的廣度，創造並攫取商戶的需求。比如對於供應鏈服務，由這次Covid-19的爆發，有效平衡顧客的需求和供給端的供貨能力可以成為一個新的需求點。

4. 利益相關者分析

4.1 股東

美團背後的股東是公司的一個非常重要的利益相關者。在美團發展的初期，公司依靠阿裡巴巴的資金註入贏得了“百團大戰”。但是阿裡巴巴入股的目的是希望將美團發展成為自家公司生態的一部分，借助美團的線下優勢打通阿裡巴巴線上+線下的產品生態。阿裡巴巴希望通過支付方式，即強制美團旗下業務板塊採用支付寶的形式，收割美團的流量，控制美團的用戶。

美團基於長遠的利益考慮，沒有同意阿裡巴巴的做法，而是選擇了自主研發自身的支付系統。

美團的選擇是從公司戰略的角度考慮的，支付作為美團各大業務的重要環節，一方面可以幫助美團更好地形成自身獨立的系統，避免過於依賴他家公司，另一方面，支付數據信息量巨大，依靠用戶的支付數據，美團可以進行商家的排名推薦算法構建，幫助商家分析銷售成果，同時為美團後來的小微企業貸款業務提供數據基礎。

產生分歧以後，阿裡巴巴賣出了持有的美團股份，而美團也轉由騰訊的版圖。美團和騰訊的合作是全方位的，實踐證明騰訊的模式更加符合美團的發展。依靠騰訊的投資和流量，美團在C端的流量獲取更加方便，在LBS等地圖服務上的數據互通也加速了相關平臺的發展。

4.2 其他核心利益相關者

由於外賣業務是美團的核心和明星業務，因此和其外賣業務聯繫的利益相關者也是對美團產生巨大影響力的對象，包括顧客，外賣騎手和餐飲商家。

其中，平臺和騎手和雇佣關係，平臺支付騎手工資。平臺和商家是相互依存的關係，商家依靠平臺給予的流量獲得更高的曝光度，提高產品的銷量，而平臺通過抽取商戶的佣金獲得收益，這也是美團外賣業務的主要收益來源。平臺和顧客則更多是服務提供商和消費者的關係，消費者具有更高的選擇權，因為不止美團一個平臺在做外賣。

基於該關係，平臺選擇加大商戶抽成，來加大用戶的補貼，實現用戶市場的爭奪。這樣做的後果是直接加大了商家的盈利難度，尤其在此次Covid-19爆發的情況下，商家本身面臨業務縮水的情況，美團還進一步提高了佣金的抽取比例，導致了大量的商戶聯合起來對美團進行了投訴。

如果美團無法正確處理該情況，商戶處境過於艱難甚至可能在此次疫情中倒下，對於依靠商戶賺錢的平臺來說是不利的，且商戶利益受損，就會選擇提高產品的客單價或者壓縮商品的製造成本，導致消費者的利益受損。消費者由此可能轉投其他平臺。

美團需要通過合理的戰略設計平衡三者的關係。可考慮的做法是不要盲目追求眼前的利益，而暫時退一步，採取實質性的措施補貼商戶，幫助商戶度過難關。這樣有可能引導本來未入駐平臺的商戶選擇入駐平臺，同時為公司在業內樹立更好的口碑。

5. 總結

美團從公司的使命和願景出發，進行了根本的戰略制定，且隨著市場環境的變化，不斷調整戰略的重心和框架。從無邊界的拓展，到強調單個發展重心，可以看出美團逐步聚焦的戰略變化。未來，美團將基於業務的BCG分析，進一步調整資源的分配，在維持明星業務和金牛業務的基礎上，進一步試驗併發展問題業務，並調整瘦狗業務。

在新業務拓展上，提高自身業務的原創能力。對於現有業務，美團需要加強對利益相關者的協調與把控能力，尤其是受此次疫情所影響的業務模塊。有時候，適當的讓步會幫助企業獲得更長遠的利益。

本文由@小白不白 原創發佈於人人都是產品經理，未經作者許可，禁止轉載。

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