在設計領域中，運用數據研究分析的從業人員大多是可用性工程師，而分析設計影響力的統計方法卻寥寥無幾，今天這篇文章討論瞭如何將設計在項目中發揮的作用轉化為可度量指標，並引入了一套參考標準來幫助團隊估算分數，推薦對設計方法感興趣的朋友閱讀。

希望大家能在項目推進的過程中時刻保持敏銳的設計嗅覺與對工作的反思能力，將每次項目流程中的經驗規律總結為可以復用的理論方法。而這些可復用的理論方法，就是大家常說的方法論，這是進階到高段位設計師必須要具備的能力。

（彩雲預警：內容略有深度，不懂的地方嘗試多讀幾遍，也可以去翻翻原文。）

我們如何辨別自己是個真正有影響力的設計團隊，而非作圖機器？是時候來為我們的設計團隊賦能了，給他們機會來展示設計在哪個階段，以怎樣的方式真正地提升了價值。

麥肯錫設計指數（MDI）已經大範圍地印證了設計的商業價值。報告顯示，表現最佳的設計可以將自身的收入以及股東回報收益提升至同行的兩倍之多。然而，設計師們仍然普遍面臨著以下問題：

• 項目時斷時續，導致設計師們失去動力與關註度
• 擁有潛在影響力的設計工作並未被得到執行
• 設計師拿到的直接是解決方案，他們不得不嘗試著把項目反推問題所在。
• 設計師接觸不到利益相關者，或是這些利益相關者並未參到項目中
• 商業策略以及預期結果並不明確

與合適的同伴共事，帶著嚴謹的態度、足夠的耐心以及實事求是的想法，這些障礙都可以被掃除，但在下個項目中，所有的困難又會浮現出來。

我們更習慣去度量可用性，進行統計分析，展示諸如怎樣提高了電商平臺上的轉化率，或是人們向下滾動網頁的距離。長此以往，我們無形中創造了一種設計文化趨勢，單純設法讓盡可能多的人去點擊某個按鈕。

我們需要改變這種設計風向，著手使用更為連貫一致的方法來度量設計的潛在影響力。為此，我們需要創造一個人們能夠看得到，樂於採納的度量指標。

01 初識DIET（設計影響評估力策略）

DIET提出了一些關鍵性問題，它們對於設計師在其工作中發揮影響力至關重要。在項目的關鍵階段，設計師的解決方案將得會到與其對應的DIET分數。

數字的力量是強大的，它提供給我們一個可以進行切入和討論的對象，保證討論內容不會偏離重點。這些數字背後包含的意義對設計師而言更加至關重要，它反映出事物背後的原因而非表象。此外，將優秀的設計要素歸納為數字也可以跨越設計和業務指標之間的鴻溝。

02 我們為什麼要專註於產品指標？

“第一步，測量任何容易測量的東西，就開始階段而言還可以接受。第二步，忽略那些不容易測量的東西，或是給這些指標任意填一些量化值，這將得到非自然且充滿誤導性的調研結果。第三步，假定那些無法輕易度量的指標真的不重要，這樣的做法是盲目的。第四步，斷言那些難測量的指標並不存在，這種做法無異於自殺。”“企業的優先任務：對新業務需求的持續研究，”

——Daniel Yankelovich，1972

Kristin Zibell的用戶體驗指標是用以度量客戶體驗的絕佳方法，它將用戶體驗指標與商業目標聯繫在了一起。

資料來源: Kristin Zibell然而，產品指標（例如轉化率或是完成任務的時間）無法度量設計的潛在價值，我們得到的是產品產出的度量結果。

產品可以是方形的輪子或是巧克力做的消防員（註：比喻沒用的產品），改進這些產品可能會改善度量結果，但這樣並不能幫助我們達成目標。

如果身為設計師的我們把時間都花在了怎樣讓數據變漂亮上面，那麼創新是如何存在於我們的工作中的？

03 度量提供了統一的語言

在17世紀時，人們使用水和酒來標識溫度，但這樣得到的測量結果並不精確。直到華氏溫標（註：由德國科學家華倫海特發明）出現和常量參考值的引入後，測量精度才有所改善。

在華倫海特對這些常量進行研究的早期實驗中，他將一杯冰水的溫度定為低刻度，其妻子腋窩的溫度定為高刻度。有了這兩個常數，他就可以用它們來測量溫度。隨後，華倫海特發明瞭第一支玻璃水銀溫度計。直到現在，美國仍在使用這個起源自德國的華氏溫標。

華氏溫標得以讓我們使用統一的語言來討論對事物的度量結果。“外面的溫度是華氏120度”能讓你立刻知道今天外面的天氣非常熱，需要抹防曬霜。

04 就像華氏溫標一樣，我們是否有一杯冰水或是一個人的腋窩（指常量參考值）？

設計在不同的情境下以各種各樣的形式存在著。在大型機構，項目的推行過程中常常會遇到很多問題：接觸不到利益相關人或關鍵決策者，商業戰略模糊不清且溝通不暢，團隊人心不穩且成員經常缺乏必需技能，這些問題都將成為設計蓬勃發展道路上的絆腳石。

圖表顯示了設計怎樣在開始時換亂不堪，而在後期逐漸變清晰的

在2005年，英國設計委員會曾建議設計師們在項目過程中採取類似的方法，並其規劃為雙鑽模型。雙鑽模型由問題與解決方案構成。菱形形狀代表發散思維（擴散型思考，又稱“輻射思維”、“放射思維”、“多向思維”、“擴散思維”或“求異思維”，是指從一個目標出發，沿著各種不同的途徑去思考，探求多種答案的思維）和收斂思維（縮小範圍，也叫做“聚合思維”、“求同思維”、“輻集思維”或“集中思維”，是指在解決問題的過程中，盡可能利用已有的知識和經驗，把眾多的信息和解題的可能性逐步引導到條理化的邏輯序列中去，最終得出一個合乎邏輯規範的結論）。

在不同項目中的設計師幫助下，我歸納出了一個設計項目從頭到尾的歷程。

以下是3個項目的示例：

• 因為沒有調研人員，團隊1 完全跳過了定義問題的階段。隨著時間流逝，最終公司商業方向將會被重新定位。
• 團隊2 遵循了精益用戶體驗設計流程，此後他們的項目也在持續發展著。
• 然而，團隊3 使用了Google衝刺設計法，最後他們的項目遭到了廢棄。由此可見，有些項目得到了持續發展或是重新定位，有些則遭到了廢棄，但我們沒有記錄為什麼？

05 超越“雙鑽模型”

通常，項目會以提綱的形式交給設計團隊，這些資料將成為公司整體戰略的一部分。市場調研以及對未來趨勢的預測也都將為戰略空間提供信息。

雙鑽模型之前需要經歷策略制定階段，之後有啟動以及待辦任務階段

啟動以及待辦任務空間通常在設計團隊之外進行管理，在與我交談過的設計師中，很少有人知道在這些階段如何確定工作的優先級。

06 利益相關人方面

利益相關人很可能同時關註著並存於某條戰略鏈中的多個項目。

策略階段與其餘眾多策略階段相關聯。通常情況下，利益相關人更關註實施戰略，並希望能有一種方法直接跳到交付階段

在某條戰略鏈中的項目存在著複雜的內部聯結，同時還需要對業務有較為全面的瞭解。因此，利益相關者想要把項目直接推進到交付階段也就不足為奇了。

就戰略方面而言，企業在展望未來趨勢的同時還要考慮財務以及商業風險。同時還會涉及到大量的技術投入，例如我們可以用當前的基礎設施來構建它嗎？我們應該採購第三方解決方案嗎？我們如何降低業務的風險以及成本？

因而結局往往是：項目行動項持續產生、消耗在問題以及方案空間中的時間持續增長。

項目通常會在問題以及解決方案空間中被斃掉或是改變方向設計師將常會在展示介紹以及彙報時被問到，例如“為什麼我們要做調研？”，“我們已經知道這些事實了”，“為什麼要花這麼長時間？”之類的問題。

最終設計項目經常會消失在這些場景中，或是導致不盡人意的結果。

一個解決方案可以是更有效的溝通，更清晰的戰略，在會議室里管理這些內容不是更好嗎？也許有些情況的確如此，但是團隊成員可能會被變更，利益相關人也可能頻繁變化，我們一遍又一遍重覆掙扎在相同困境中。而我們手頭也沒有類似於華氏溫標那樣的通用語言來描述設計產生的影響。

大部分人更看重數據，因為在決策執行的過程中，總會有這樣那樣的事情干擾進度，而數據能使決策變得更容易

而DIET就可以為您提供這些數據。

06 DIET的工作原理

在項目的每個階段，團隊需要回答5個問題，併為其打分（滿分為10分）。這些問題是以設計師需要在他們的工作中更具影響力為基礎制定的。

在項目的每個階段，分數都會被記錄下來

第一階段

戰略階段適用於初次接觸項目的時候使用：

1. 我們理解了商業需求/產出
2. 我們理解了用戶需求
3. 與議題相關的專家以及利益相關人參與了進來
4. 項目的約束條件（資金，時間和技術）已經被清除
5. 我們具備必需技能嗎？

第二階段

問題階段適用於完成對特定問題的調研之後：

1. 我們知道現階段情況下，人們是怎樣解決問題的
2. 提出的問能夠得到用戶的共鳴
3. 我們正在解決正確的問題
4. 與議題相關的專家以及利益相關人參與進來了嗎？
5. 我們具備必需技能嗎？

第三階段

解決方案階段適用於完成對解決方案的設計和測試之後：

1. 我們的方案解決了問題
2. 我們的解決方案在商業上是可行的
3. 我們的解決方案將會得到實施
4. 我們記錄了獲得的經驗教訓
5. 我們分享了自己的故事了嗎？

為了產生影響力，我們需要在限制之下不斷努力，以使項目付諸實施。如果我們一直在設計無法上線的產品，那麼我們只是在製造設計債務，得到的也只有挫敗感。下圖是兩個標有DIET分數的項目示例：

當DIET得分低時，項目產出表現很差；當DIET得分高時，項目產出將得到改善

項目A 在整個過程中得分都很低，最終導致了一個表現較差的產出；項目B 得分很高，並且產出表現良好。

從預測影響的團隊得到分數，並將其與實際影響進行匹配，能給我們提供自己的設計基礎怎樣以及為什麼起作用的依據，即使他們是行得通的。一旦知道了某個常量參考值的存在，我們就可以對尚待發現的事物進行預測。

隨著時間的推移，我們需要使用常量參考值來進行度量。我們可以通過它來獲悉設計影響力在哪個階段獲得成功及其原因，以及為什麼它失敗了。

• 離職率與低分數相關嗎？
• 低分數項目耗時更久嗎？
• 低分數項目意味著團隊健康狀況不佳嗎？

07 怎樣使用DIET

• 在項目的各個階段（戰略、問題和解決方案）
• 每兩周的星期一或是在衝刺周期開始時
• 在項目結束時進行復盤

要開始使用DIET，需要一份DIET得分表（Google表格：https://docs.google.com/spreadsheets/d/1BgnoCVHe3cxHUXa5c52yFGpdNo0fM7fD6JDql0-NoS4/edit?usp=sharing）來記錄分數。接下來，可以從給戰略進行評分開始嘗試使用DIET。

08 我們學到了什麼？

由於追蹤結果的反饋迴路較長，持續督促團隊關註分數很具有挑戰性。然而，我們能夠收穫的益處也是顯而易見的。

• DIET可以作為一個良好的的預警信號；
• DIET能夠幫助團隊在早期階段就註重定期分享知識；
• DIET能使人們在與他們的上司交談時更有信心。

路漫漫其修遠兮，吾將上下而求索。DIET是個開源的項目，我們希望能聽到您的想法與意見，以瞭解更多知識。

09 為設計發聲

跨各個級別的良好溝通是所有成功團隊的共同特征。基於某個常量參考值，在一定範圍內探討設計的影響力，通過這樣的工具能使大家的溝通保持一致性。而DIET可以做到這一點嗎？

相關補充

• 每個問題都有著不同的權重，總分數為100，但為了讓總分數更方便交流（我們覺得21/30比213/300更清晰，同時還能表達出相同含義），最後分數會進行四捨五入。
• 分數是經過加權的。例如在策略階段。如果設計師沒有所需技能。設計團隊極有可能無法發揮其潛在價值。考慮到這點，DIE會給這個問題較高的權重。
• 在項目開始時圍繞“我們瞭解用戶需求”進行對話，對業務和團隊都很重要。它促使人們開始就此討論，並從一開始就避免了閉門造車。說還不夠瞭解需求是正常的。通常，團隊中的某些人已經發覺到了這個需求，而其他剛加入團隊的人卻可能沒有。當團隊著手推行項目時，他們的DIET得分可能會很低。他們會開始採取一些措施，例如做一些研究，設法讓他們需要的人參與進來。隨著情況的變化，DIET得分也將發生改變。這時團隊可以重新進行打分，然後將結果記錄在案。如有必要，這些分數可以被重新評估，直到項目進入下一階段。
• 有些團隊在開始時會不斷得到較低分數，但在推進進度之前他們會成功提高自己的分數。其他團隊則不會，這可能是由於管理層施壓讓項目繼續推進或是其他各種原因。

原文：https://www.smashingmagazine.com/2020/01/empower-design-teams-by-measuring-value

作者：Dave Cunningham

譯者: 賀雪，從軟件工程到交互設計，永遠感覺世界真奇妙的小設計一枚

本文由 @彩雲Sky 翻譯發佈於人人都是產品經理。未經許可，禁止轉載

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