創新能力是產品經理的核心能力，如何在日常產品工作中做好創新？這是考驗著每一個產品經理的問題。

最近有一篇俞軍老師回答知乎提問的文章，作為產品屆的前輩，看待問題一針見血，而文章開頭就講到了創新。

俞軍老師認為“如果你想成為產品經理，那麼創新能力是必須的，這是任何一份基礎工作基礎薪酬所不能比擬的”

做產品這個崗位需要創新精神，不然喬布斯為什麼被稱為一名偉大的產品經理，但今天我要講的是在具體實踐過程中如何跳出擺脫不了的細節圈。

01 清空

對一項事物的創新既需要一定的瞭解和儲備，同時又需要跳出固有的模式和思維去重新看待，擺脫刻板印象，一切從0開始。

就像俞軍老師在回答中說道“創造力不會憑空出現，在某個領域創新所需的具體知識，你掌握的數量和質量，對創造力的影響很大。

但是，掌握該領域的過多知識，有時反而會導致一個人觀念頑固封閉，不能用新視角去看待問題。”

比如市面上現在有很多種方式來解決一個痛點或者需求，而你如果對這些現存方式做優化那隻是對現有產品的改進，而不是創新。

真正的創新或者說微創新一定是一種新的模式、新的產品形態亦或是新的解決方案。就像iPhone 問世是對諾基亞等手機的顛覆式創新。

當你問用戶需要什麼，他們只會說需要一匹更快的馬，直到出現了汽車。這是產品屆流傳已久的一個例子，也恰恰說明瞭創新的真諦。

02 納新

清空之後就是納新，從全新的角度和視角去思考，用發展的眼光去看待問題。現在市面上產品的出現一定是基於當時的技術水平和可實現程度。

而在沒有更好選擇的情況下，用戶也接受了這種方式。如果以現在以及未來會成熟可實現的方式來解決問題，是否有新的辦法可用。

同時，對產品節奏的把握需要做到心中有數，比如現在疫情期間增加了很多測溫隔離等需求，那麼這個是長久需求還是短暫需求。

如果你針對這個情況在產品創新上增加很多比重，那很有可能研發出來面世之後疫情已經結束，所有的投入都是竹籃打水。

納新的角度要從問題出發，而不是從現有解決方案著手。一個產品的誕生是基於需求，對現有產品的改良屬於優化，對需求如何被更好解決的探索才是創新。

03 大處著眼

如果把一個產品比作一個人，那麼大框架就類似於骨骼，探索前期我們會做一些調研和現狀考察，那麼調研之後一定要先梳理出框架，而不是一下子就到細胞層面。

從大處著眼可以讓我們不必一下子陷入到細節層面，而且框架大綱也有利於梳理出整個脈絡，先有大的點再去針對性的做延展和補充。

這一方面可能會是產品人特有的一種感覺優勢，相比於純執行層面來說，從大到小，從抽象到具體是我們在規劃並落地一個產品時常用的方式。

那麼同理在產品創新亦或是新的解決方案設想中，一定要有幾個大點的抓手，而且要足夠開放，不設邊界。

創新需要大膽，想法需要篩選，那麼在想法發散時期，你的所能想到的力之所及就是邊界，千萬不要被固有框架套住。

很多時候我們的解決方案會局限於現狀或者技術不成熟等因素不得不受到制約，但如果連可能性設想的想法都要受制約束縛的話，創新無從談起。

04 可行性著手

經歷了清空-納新-想法之後，到具體落地層面我們就要分出優先級，像軟件產品的功能設計和需求池一樣，重要緊急四個象限。

而對於產品創新來說，個人認為四象限可替換成價值和成本的劃分。通常來說硬件產品的創新投入會比軟件產品投入更多。

所以最能看得見價值以及成本代價最小的那部分，一定是可以優先嘗試的。當然如果公司有獨特的戰略以及技術優勢另當別論。

可行性是將上部分我們發散的想法具體落地的過程，這時候可能會按當前階段可行性以及成本價值等排一下順序和優先級。

但隨著市場變化以及外部條件的成熟，這些可行性可能會隨時出現順序及實現條件的變化，所以要時時留意。

產品創新不是一件容易的事，萬事開頭難，但唯有創新才能獲得絕對的競爭優勢，正如《從0到1》中所說的那樣：

做大家都知道如何去做的事，只會使世界發生從1到N的改變，增添許多類似的東西。但我們每次創造新事物的時候，會使世界發生從0到1的改變。

雖然現實中能改變世界或者改變大眾生活的人是少數，但既然做了產品經理這個崗位，夢想還是要有的。

一起加油，共勉！

#專欄作家#

慕斯姑娘，微信號：musiguniang，公眾號：產品那些年，人人都是產品經理專欄作家。關註金融科技和大數據領域，擅長產品規劃和落地。

本文原創發佈於人人都是產品經理，未經許可，禁止轉載

題圖來自 Unsplash，基於 CC0 協議