要想避免曇花一現，做到產品的長期增長，我們需要搭建產品的底層體系，並通過技術或者運營策略讓它流動起來，形成流動循環，打造可持續增長。

01 串聯市場細分與產品運營

最近在思考增長的本質。從做產品到現在也收集了關於增長的20多套增長思維模型，加上細分類產品運營增長大概有30多套。

翻閱了一些增長相關的文章。在知乎有一篇關於產品經理該怎樣做增長的問答，裡面回答的很不錯。我覺得這裡面總結都挺有代表性的：

比如有的產品認為是PMF，是在市場和用戶之間找到平衡點，無限放大這個點。

還有產品直接用市面常見的AARRR模型，做了一套實戰。

曾經我也按這個模型做過，收穫頗豐。現在提起這個模型有點晚了，現在都是RRRAA模型了。至於為什麼倒過來，是因為很多公司太在乎這種形式了，量是來了，但實際轉化或者價值比較低。

後面還有俞老師提出的用戶價值，高差值的新舊體驗差和低轉換成本。以及李老師混沌大學提出的第二曲線等等。

以上這些說的都很有邏輯和道理。其實這些是可以串聯起來的，從市場細分到產品運營。

當我們打算做某款產品時，先找到這塊市場的一個細分類目。這是從靠近用戶端的市場部門CMO角度去思考的切入點。他們會按著調研、細分、選擇、定位的步驟找出一塊可以進入的領域。這塊領域很像pmf。

然後我們找到這部分用戶的需求，開發出優秀的功能、使用順暢的交互、眼前一亮的視覺，讓用戶見到時能足夠的興奮。這也是提升用戶價值的一部分。

在產品角度上俞老師說，用戶價值=新用戶體驗-就用戶體驗-轉化成本。這些對應的不就是我們產品交互和內容嗎？

新的體驗足夠高於舊體驗，需要認真思考用戶需求，合理架構信息和交互邏輯。當然用戶體驗不止於交互和視覺，還有用戶需求及策略相關的很多東西。

舉個例子：美妝電商這個類目，很難切入。像海豚家就是拿其它平臺的爆款，放到自己平臺，最後和其它平臺按cps結算或者按用戶拉人頭的分銷去盈利。分銷可能沒有做，也有可能只收取會員費，像costco模式。這就是一個很好的策略。在用戶體驗上，商品的價格做到了比其它平臺低的優勢。

轉換成本也就是說，有和競品同樣的產品功能、產品內容了。

內容類型的產品，有同樣做問答領域的百度問答、悟空問答和知乎。之前一直用百度問答，後來提問一些專業的知識，發現知乎回答的內容更豐富、深入。功能中的推薦更人性化和聰明。

當然轉化成本還有很多，我還沒有找到用戶體驗和轉換成本的臨界點。比如說：電商類日用消費品，有的在乎配送時間、有的在乎價格、類目、質量等。同樣的生活用品，我可能去拼多多，因為我在乎價格，裡面價格低。

總之，用戶再次購買、查詢或消費等等時，用戶選擇你的產品，就是轉換成本很低了。

02 那麼增長的本質是什麼？

我覺得是體系生態化，體系+生態化。體系是指整個鏈條，從原材料產品的供應到生產流通到消費者。生態是指流動循環起來。這樣我們就可以得到一個公式：供給≤需求 ⟹ 增長持續循環。

例如：能活近10年的互聯網公司—阿裡巴巴，在體繫上，他打通了採購商與中小企業與用戶的聯繫。

生態化最早的節點，我認為是推出了平臺化、支付擔保。這兩個關鍵節點，從最底層上合理的分配了資源，讓中小企業不那麼公平的趨勢，開始向供需平衡流動。

後來有推出千人千面菜鳥等分配機制。到最後的表現層，也就是我們常說的“增長”，集五福等營銷活動。

像5年左右的互聯網公司今日頭條上，也是技術層的推薦算法，讓信息分配流動起來。美團外賣和滴滴打車，同樣是鏈接兩端，從最底層的平臺化>到推薦機制>騎手司機的分配策略，讓整個體系流動起來。

脫離客觀規律的產品，無論怎樣也是無法實現流動的，也就是說無法實現持續增長的。如果在背景供大於需的情況下，很難實現增長。

舉一個反例，在線教育英語VIPkid，獲客成本近千元。是什麼原因？

因為資本向頭部公司流入太多，導致供方上升，超越了平衡狀態，這樣就很難實現流動，或者說增長。

雖然人的根本的需求不會變，是學英語。但是也有附加的需求，這些附加需求就是尾部流量。頭部公司可無法滿足需求中長尾流量的需求，這部分需求就是個性化的需求，難以實現個性化產品滿足長尾部流量。頭部獨大，導致一家的商品成了標品，而這個標品成了主流。

總結

我們日常產品運營經常用的所謂的增長手段，例如：廣告微信內-砍助拼集比炫耀券、市場換量、內容、搜索引擎優化等都是表現層的東西，或者說是冰山一角。

如果真想實現產品的增長，需要從底層的體系開始搭建，當體系搭建好之後。我們就要思考一些技術層或運營層策略讓它流動起來，流動循環是最終的目的。單一表現層的增長註定失敗。看那些現象級的產品，尤其工具類，連體系都不健全，就大量獲取流量，當供給方被榨幹了的時候，供需無法循環流動，最終也只能曇花一現。

本文由 @ Rivers 原創發佈於人人都是產品經理，未經作者許可，禁止轉載。

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