這次疫情的爆發，大家看到生鮮電商、火鍋外賣這些線上線下的到家業務火起來了。那麼，在這樣的情況下，要如何通過用戶運營去提升門店的效率呢？
我的經歷里，其實滲透了不少快消品和實體零售基因。
我曾在澳洲獃了6年。悉尼大學攻讀品牌危機公關後，我就在當地從事數字營銷工作，先後為Digital Jungle、Unilever工作。
回到中國後，我也曾與和平藥房實體連鎖、紫燕百味雞、德莊火鍋、果琳水果等品牌，操盤了一些實體零售的項目運營。
這次疫情的爆發，大家看到生鮮電商、火鍋外賣這些線上線下的到家業務火起來了。對比一看，這不就是2016年提出來的“新零售”嗎？
新零售其實並不那麼“新”。中國曆史上有4次零售變革：
- 第一次是從國營到民營
- 第二次是單體門店到實體零售連鎖
- 第三次是實體零售連鎖到電商平臺時代
- 這一次的新零售是第四次
我覺得，這第4次新零售是一場以社交媒體為最大購物渠道，和以運營用戶為核心競爭力的零售變革。
這其中包括兩個特征：
- 第一，社交媒體渠道是最大的購物渠道，並且實體零售連鎖目前獲客成本最低。
- 第二，零售開始由運營渠道和運營流量，轉變為運營用戶。
為驗證這兩個特征，我將以兩個操盤案例逐一分享。
社交媒體渠道篇
用246元賺回40萬，紫燕百味雞10天營業額提振14%
紫燕百味雞的案例數據很漂亮。4.6萬人付款、9543人到店復購、營收突破40萬元……這些都是在淡季產生的。
在疫情的當下，其實也算得上所有生意的淡季。紫燕的玩法，可能會給目前限時營業的部分零售門店一些借鑒。
紫燕是典型社交營銷的代表。
首先，紫燕的促銷活動很簡單，就是推出了“3人拼1元團，每人10只雞翅尖”的活動。重慶135家門店都貼出拼團二維碼海報，並用門店小喇叭宣傳，將門店自帶的流量引導到線上
其次，紫燕組織近200人的員工群作為種子群，設計社群PK，如轉發集贊送禮品、拼團歌、拼團海報設計、拼團藏頭詩等玩法，在線上將活動持續擴散。
社群運營較為麻煩，其中有很多細節需要根據不同的現實情況來調整。
細節1：拼團參與人數多少適合？
經驗而言，二線城市中零售行業社交拼團成團率最高的人數範圍為3~5人。為了精確成團人數，我們前期在數字營銷分析軟件中使用了AB測試。最終，它發現成團率最高的是3人成團。
細節2：拼團定價多少合適？
紫燕的菜品都是非剛需的。這些產品做拼團，就需要有足夠低的單品價格和客單價。這樣一來，門店其實面臨另一個問題，選擇怎樣的商品？
細節3：商品選擇毛利越高的就越好嗎？
按照傳統零售思維，拼團商品本就壓低了價格，所以自然會選擇高銷量、高毛利的鮮食。
只是，社交營銷的核心是基於流量而產生裂變，在紫燕門店銷量TOP3的產品中，夫妻肺片和藤椒雞是散裝產品，1個香辣鴨頭不能分享，2個鴨頭成本又過高，三大產品均不便於分享。
這時，我們看到了銷量排名第11的雞翅尖。其成本足夠低，並且可以將單個產品分享給他人，促進社交裂變的產生。
細節4：門店選址要註意些什麼？
紫燕多為社區門店，主打晚餐場景。貼近社區就可形成一人帶動一戶，一戶帶動一樓，一樓帶動一社區的輻射圈。
紫燕完成線上流量的轉移後，關鍵在於“到店自提”模式的設置。
設置“到店自提”，一方面基於紫燕“社區門店”的選址定位，消費者出門或回家路上順便就能到店自提；另一方面與超市賣場的負毛利促銷單品邏輯類似，為的就是拉動門店其他單品銷售及二次復購。
這個過程中，門店陳列、店長推薦、健康信息卡、優惠滿減活動等，挖掘消費者二次需求，都能夠很好拉動門店整體消費。
基於以上設置，紫燕得以在10天時間內，用246元海報印製成本撬動了40萬元的銷售額。
淡季情況下，如果一個連鎖門店的平均銷售額提升14%，這意味著什麼？我相信真正在做零售門店連鎖的人，一定會最關註這個數據。
用戶運營篇：會員年增速3043%，果琳新店開業曾3天銷售60萬元
接下來，我談談第二點：零售由運營渠道和運營流量轉變為運營用戶。
工具你可以買，但是運營實力並非一朝一夕可以改變的。目前很多商家們面臨的一個痛點是，這個市場上沒有存量運營人才。
所以在這個時候，你會運營用戶你就有比較優勢。
數據，能夠給我們提供最好的證據和最強有力的說服力。我們在這裡展示一下果琳很早以前的數據，粉絲、銷售額、門店數量的指標對比。
通過這組數據，大家會發現，1年之間果琳的門店只增長了10個，並不是我們想象的那種傳統線性增長的零售連鎖門店。
但粉絲數從6680人增長到了21萬，同比增速3043%；銷售額從3萬增長到了200萬，翻了66.67倍。這個數據足以證明，我們為什麼是要運營用戶，而不是要運營渠道。
每一次消費，果琳門店店長都會引導用戶掃碼成為品牌會員。這些會員數據同比到線上後，全部會進入零售門店數字化的系統，然後進行的統一的用戶運營。
大致就是，把一個只買一次東西的消費者，運營成你的會員。然後再把你的會員，做成幫你轉發朋友圈推薦，把情懷和利益給到他，讓他幫你做分享和傳播。
銷售額的裂變式增長就是這麼起來的。
重慶一個大型水果連鎖零售品牌老闆，曾與我討論過果琳。當時果琳在江北區開了一家倉儲門店，這位老闆派兩個人去蹲守了一個月。結果是，作為水果淡季的10月份，這個新店連續21天都爆滿。
老闆很疑惑，你開一個新店，做個活動，發個宣傳單，能夠做到兩三天大賣就很不錯了。果琳門店的這些人是哪兒來的？
其實就是通過線下流量的沉澱線上裂變，以及到店提貨。
每開一個新店，果琳都會開啟線上促銷。比如一次藍莓1元秒殺活動，會員在朋友圈轉發裂變後，曾售出了2萬份。
同時，果琳要求在開業後3天內，用戶到店自提。
用戶到店自提時，果琳員工會引導他們購買其他水果，停留時間過長後，往往其門店附近的兩條街都要堵上。
據說，重慶交警很氣憤這樣的生意，3天下來果琳賣出去約60萬，交警調了不少人力指揮交通。
其實，依托電商向實體店導入客源，而當人走進實體店時又激發了新一輪消費。這一切都源於商家對用戶的運營。
獲客成本的增長，即是單客價值的上升。將顧客資產私有化，去挖掘每一個顧客身上的價值，似乎刻不容緩。
顧客資源已經是存量了，以人頭拼銷量的傳統生意經排不上用場。如何提升用戶單次大額消費或是頻密復購，才是中小連鎖商家乃至所有生意人的出路。
人群的運營不過兩點：
- 要麼是品牌商選擇圍繞消費場景，完成自身品類和服務的升級補充，例如小米的生態圈。成功的營銷始終是能成為某一圈子內人群的剛需，由此才能產生客戶忠誠度，產生復購。
- 要麼是打破自身消費場景，拓寬或再造新的場景。例如德莊火鍋由餐飲類的傳統火鍋，向食品類的自熱火鍋拓寬，又如紫燕由“晚餐菜”向“休閑食品”的嘗試。
社交媒體的興起使得傳統購買決策由個體轉為小群體，如何更好地服務好小群體，完成自身供應鏈的打造是營銷成果體現的關鍵。
聚焦零售最接地氣的事：老闆每天處理的不過都是零售“五流”
紫燕和果琳的案例，其實已經驗證這一次零售革命的要點：線上與線下流量相互融合，以社交媒體為渠道，以運營用戶為核心競爭力。
這要求傳統企業進行新零售改造時，應以用戶為中心，通過融合信息流、資金流和物流，擴大線下店鋪的輻射範圍。
第一是：用戶流
傳統零售模式，是通過門店銷售員的推銷轉化客戶。現在採用社交營銷時，在社交裂變階段已將用戶轉化為意向消費者，消費者最後到店消費。
連鎖門店門店即便選址再好，客流量再高，能輻射的範圍也僅在數公里內，這也是限制門店、產生線性增長天花板的原因。
社交營銷則能拓寬自身消費場景。
傳統場景：
上班回家的路上，A顧客突然想吃點滷菜，在家門口的紫燕百味雞，按照日常的下單流程購買，最後結束。
社交營銷重構場景：
A顧客下單購買後，看到門店櫥窗上的拼團海報，掃描二維碼將活動分享至社交圈參與拼團。邀約B和C好友參與拼團後，三人到店提貨。B和C首次在紫燕消費後，大概率會分別邀請其他好友再次參與，形成病毒式擴散。
第二是：店鋪流
社交圈裡的病毒式傳播，使得門店的宣傳不局限於某塊區域、某些特定人群，甚至會產生僅在當地開展活動，但其他省市的人群也會知曉，進而使其成為潛在消費者。
因此，門店應在供應鏈能力範圍內，適當擴大鋪點範圍，增強曝光度。
第三是：信息流
信息流改造有兩層：
第一層是商品信息展示。
當傳統門店占據一定面積，通過門店設計，才能控制產品曝光，讓顧客先看到促銷品，再看高客單價、高毛利單品等。而對於諸如紫燕這類的小型門店，在社交營銷活動中可通過爆品三原則選擇拼團商品，按需為消費者提供產品展示。
所謂爆品三原則：
- 必須突破紫燕的晚餐場景，將產品原本“菜”的標簽拓寬為“休閑零食”，讓每個人都能有參與的可能；
- 價格有足夠的性價比；
- 價格足夠低，將拼團參與門檻去除。
第二層是營銷信息展示。
傳統連鎖零售的經營核心總歸是線下門店，在拼團二維碼線下裂變的早期，消費者必須要站在門店前，才能接收到營銷信息，若想進行最低成本的營銷，最好的方式就是通過聲音。
在人的五感（形、聲、聞、味、觸）中，聲音是成本低且便捷的信息傳遞載體。但與一般的買賣吆喝不同，加入創意元素才能在控製成本的前提下，使消費者能更好地接受。
與拼多多改編歌曲《好想你》的洗腦廣告歌“拼多多，拼多多，拼得多，省得多”類似，紫燕當時就曾基於歌曲《劉三姐》改編出了自己的洗腦廣告歌，並用小喇叭在門店循環播放。
第四是：資金流
設置裂變紅包是社交營銷的常用玩法，可在付款環節，通過紅包分享進行二次裂變。
這一後付獎勵將原來事前拉新獲客的廣告費用，分解成老用戶推薦的獎勵費用與新用戶註冊的獎勵費用，即“廣告成本=老用戶拉新獎勵+新用戶註冊獎勵”。
裂變紅包的裂變規則是其關鍵。要根據用戶興趣、習慣、以及企業投入產出比來測算制定出最合理的規則，才能將裂變玩出彩。
其主要的玩法包括：分享可得、二級複利、集卡可得（如支付寶春節五福），以及註冊、下載、購買可得福袋規則玩法等。
第五是：物流
熟食連鎖行業為適應物流而改造的經典案例之一為周黑鴨，其推出的鎖鮮裝可打破原有熟食產品的配送範圍。
無論是前置倉、中央倉、倉店一體等模式，都能較好地適應。
在零售“五流”的體系化操作下，未來的零售型企業應由運營渠道和品類向運營用戶轉型。這也說明，傳統品牌入駐電商平臺並非當下的新零售，因為天貓或京東等平臺的運營仍為渠道和品類的運營。
只有品牌方完成自身效率改造，採用數字化營銷工具，接近並管理自身的用戶人群，才能在營銷上達成“品效合一”。
作者：李霸天，有贊重慶CEO、霸天科技創始人
整理：黃曉軍，「新商業要參」主編；公眾號：新商業要參（ID:xinshangye2016）
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