產品規劃對於產品經理來說是很重要的，能對產品整個生命周期有清晰的認知和瞭解，清楚地知道不同階段的使命，知道自己的每一個階段該做一些什麼事情。
01 產品規劃的目的是什麼？
實現目標：對產品整個生命周期有清晰的認知和瞭解，清楚地知道不同階段的使命；
確定需求池：知道該做什麼、不該做什麼、什麼時候該做什麼、什麼時候不該做什麼；
確定優先級：提前對資源的分配有個瞭解，優先級的排序可以心中有數；
團隊目標：讓整個團隊對產品的發展和目標都有個明確的認識，有利於凝聚團隊；開發哥們可以做階段性的技術預研而不至於在等產品需求而沒事做~
02 做多長時間的產品規劃
長期規劃：1-3年（有的公司會做更長的，比如3-5年）的規劃，這類的規劃因為時間跨度長，不會做的特別詳細，主要是大方向的把握。
近期規劃：3-12個月（有的公司會更細，月度、季度、半年等等）的規劃，這類規劃就會做的更細緻，要明確不同階段的目標、里程碑和交付物。最終形成一個路線圖，也就是上面說的什麼時候做什麼，為什麼做這個，怎麼做，要用到哪些資源等等。
03 如何做產品規劃？
1. 明確產品價值和產品定位
這就是方向，就是產品規劃的目標，如果一開始做產品連自己的核心產品價值都沒想明白，那麼做產品規劃就像是無頭蒼蠅。
當我們思考產品價值的時候一般在思考什麼呢？
我一般會從下麵幾個維度給自己提出思考的方向：
上面的思考只是一種方向，可能就是產品經理在PPT的第一頁寫出來告訴大家的，但是在背後產品經理需要做的東西是很多的：挖掘需求場景、盤點自身資源優勢、結合時代熱點、競品調研、用戶調研、親身體驗等等，這就是個不斷提出新觀點不斷辯證的過程，最終的產品價值可能就是一句話，但這句話是經得起考驗、經得起推敲的。
當然，實際工作過程中，產品定位可能是自上而下的，老闆提出了一個想法，產品需要去支撐它，但是這個過程中也是一樣可以辯證分析的，即使會被挑戰，但是只要大家的目標是趨同的，那麼被挑戰也是快樂的。
明確了產品價值和產品定位，有了方向標，就能更好的向下拆解。
2. 明確產品生命周期
利用生命周期法做產品規劃拆解是我認為在實踐中最好理解的方式之一，這一步的核心目的是根據產品所處的階段不同，來確定各個階段特殊的產品側重點，以更好的達成整體的產品目標。
（1）啟動階段
核心問題：產品能否解決用戶的痛點？產品的用戶體驗如何？
一般我們就當做MVP版本，該階段的核心目標就是要用最小成本快速驗證我們的產品思路在目標用戶里的接受和歡迎程度，減少一開始走錯路的風險。這個時候的產品規劃就要考慮如何讓目標用戶最快的使用相對完整的產品，如何去篩選和徵集到足夠的目標用戶，如何獲取用戶的反饋，如何根據這些反饋快速迭代，如何將產品和品牌推廣在這個階段做初步的結合。
該階段的更多著眼在是需求痛點和用戶體驗的驗證，故我們在快速迭代，小步快跑的啟動期，一定要關註用戶的吐槽和流失率，圍繞這些目標去做這個階段的產品規劃。
（2）成長階段
核心問題：如何能夠快速的提升產品的流量和品牌知名度？獲取到大量的流量後該如何尋求商業變現？
該階段我們要的是拉新和留存。核心用戶要快速穩定增長，同時留存率也要保障。那這個時候產品規劃就是要考慮用怎樣的策略（產品、運營、市場推廣策略）和功能（包含技術優化手段）去達到上述目標；
（3）成熟階段
核心問題：如何穩定老用戶並帶來穩定的新增用戶？如何實現穩定的、持續的變現盈利？
這個階段，活躍用戶的增長幾乎停滯，核心用戶的增長也可能已經很緩慢，造成這種情況的原因很多，有競爭的因素，有目標用戶已基本被覆蓋的原因，也有產品本身模式不再適應市場的原因等等。
這個階段產品規則就要重點關註：如何提升核心用戶的轉化率和盈利能力；如何去改善我們現有的產品服務、運營策略、用戶體驗，可以讓我們重新進入成長期，或是如何去發現新的產品，保證整個團隊的存活。
（4）衰退階段
核心問題：如何召迴流失用戶？有沒有機會找到新的增長點或能不能轉型？
如何去發掘產品的第二春甚至第N春，同時，如果確定要放棄產品，那麼這個階段規劃就要註意如何做好產品退市工作；
3. 系統整體規劃
在預估了產品不同階段的整體目標後，就需要思考整個項目可以分為幾個模塊，各個模塊內部又分為哪些產品板塊，對應的內容又分別是怎樣的：
從面向對象來說：
- 用戶端：展示給絕大部分 用戶的終端；
- B端：平臺內的其它角色，如K12產品中的教師後臺、公眾號作者的管理後臺、淘寶店家店鋪管理後臺；
- 內部管理端：面向開發團隊、運營團隊等，主要進行一些模塊配置、權限配置、資源配置、內容配置等操作的管理員後臺。
從產品形態來說：移動端、WEB端、PC客戶端、TV端等。
這些模塊、終端各自的產品需求、迭代進度都是不相同的，當然都是圍繞在產品核心的目標進行，根據不同的模塊、客戶端特性進行個性化規劃的。以產品終端為例，大家可以去看下微信的移動端、PC端、WEB端的各自的產品定位和迭代歷程。
在做產品規劃的過程中，要圍繞在產品的核心目標，結合當前的產品階段做出細分拆解，結合產品的不同形態和終端制定差異化的產品規劃。
4. 抽象需求，積累產品需求池
圍繞著不同階段、不同終端形態的產品目標，下麵一步就是要圍繞著該目標、模塊去進行功能拆解。下麵結合自己常用的幾個尋找需求來源的方法，分享給大家：
方法1：用戶使用路徑分析
歸納用戶的核心使用路徑，再根據核心路徑上牽涉的功能模塊進行延伸。
這裡以長視頻類產品作為案例，我們分析用戶的使用路徑大致分為“看前、看中、看後”三個模塊，圍繞著這樣的用戶主要使用路徑，我們可以快速的抽象出各個模塊的需求池。
- 看前：主動搜片、看推薦的片；
- 看中：直接觀看、投屏觀看、緩存觀看、看彈幕、看評論、看簡介；
- 看後：分享、記錄、寫影評等等具象的需求。
方法2：根據業務模塊窮舉法
在上一個環節，我們確定了產品功能大致分為【推薦】、【搜索】、【片庫】、【播放】、【個人中心】等模塊，那麼我們可以通過發散思維，對每一個功能模塊進行需求的窮盡整理，比如推薦模塊，有哪些功能層面的設計？
通過發散，個性化推薦、排行榜推薦、運營播單推薦、第三方算法推薦、banner推薦、搜索推薦、以單部劇維度的相關推薦…圍繞著某一個功能模塊，我們去做窮盡，時刻圍繞在業務模塊本身即可。
方法3：其他渠道
從產品經理的角度分析，往往會陷入“我也是用戶”的怪圈，適當的換位思考可以給我們帶來一些思路，但是把自己過分的“群體化”非常容易讓我們自己的思路陷入偏差。在基於我們前面的業務需求具象到功能需求池的基礎上，我們應該更多的聆聽來自廣大用戶、團隊反饋，國內外競品迭代歷程、業界的一些前沿的、經典案例等聲音，需求池可以儘量的全，我會把所有人反饋的需求簡單處理後建都整理下來，哪怕很雜、很多，有些當下看離譜的需求，在特定的產品階段就顯得非常有價值。
需求池的記錄方式
需求池的記錄方式有很多種，各個公司內部可能會有統一要求的比如JIRA就可以完成這樣的工作，之前自己所在的團隊使用過Trello，方便團隊共享使用，自己記錄的話就用Excel就可以很好地滿足需求了。
5. 需求管理，確定優先級
根據需求池深刻理解需求：
需求池建立後，就是對一些偽需求、沒有實現價值的需求進行剔除。在需求收集階段，我們已經對收集來的需求有了初步認識，可以透過現象看到本質而在篩選階段，我們是對需求做“減法”、做歸類。
核心就是：剔除無用需求，對有類似痛點的需求進行合併，提煉有價值需求，幫助需求庫“瘦身”在工作中，較常見的無用需求分為兩類：
- 個例需求：個別用戶對產品功能、操作體驗的不滿，因為一個產品不可能滿足所有人的喜好，要以價值觀為導向去服務大多數用戶；
- 與產品戰略相悖：用戶提出的需求與產品的核心價值觀背道而馳，這就需要在戰略目標與用戶需求上進行取捨。
分析需求優先級：
在得到了經過篩選、合併、去重後的需求池後，需要對需求的優先級進行初步的劃分，這裡介紹兩種常用的需求優先級判定的方法論：
方法1：Kano模型
Kano模型這裡不多描述了，簡單來講，Kano 模型是狩野紀昭教授發明的對用戶需求分類和優先排序的一種工具，與產品經理的貼合度非常高，於是這樣一個非產品行業的教授所發明的工具，成為了產品經理們的方法論。
方法2：四象限法
四象限法最適合和開發、運營團隊battle了，我們拉出需求池，象限圖一畫，圍繞著產品的定位、所處生命周期的核心目標，把需求緊急、重要性兩個維度一衡量就會清晰很多。此處常用語句“這個需求確實重要，但是現在有個更緊急的需求，不如我們放到下個版本優先支持吧！”
6. 拆解時間周期，確定版本規劃和目標
產品需求、優先級確定後，要根據團隊的開發人力資源、團隊的整體目標來拆解具體的版本計劃和時間節點，具體的發版計劃周期一般只是一個參考值，可能會根據實際的開發情況進行調整。在這個過程中還有一項工作極其重要，就是數據統計和分析的工作，每一個版本上線前都需要結合版本新增功能進行數據需求的梳理並預估一個數據預期，等到上線後根據實際的數據進行下次迭代、調整的依據。
而拆解具體的時間周期，這就需要項目經理充分溝通需求牽涉的端評估各端各自的開發時間，留足充分的開發、聯調、測試時間，確定各個模塊的人力投入和模塊負責人，做好充分的準備。
7. 推動執行和Review
當整個產品的版本、路徑規划出來後，產品經理要做的事就是要和團隊的成員同步整體的產品規劃，在多方的建議、實際情況結合後，不斷的迭代一版規劃，當整體的產品規劃確定後，後續就是要圍繞在產品規劃這個中心，根據實際的開發進度、各方反饋，做出版本的調整。
以上，全部。
作者：人間叄月半，微信公眾號：人間叄月半，一個運營轉行的產品，一個文科左撇子的產品，一個多段失敗經歷的產品
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