文 | 鉛筆道記者 付艷翠

這是鉛筆道推出的【現金流抗疫戰】專題，以客觀記錄創業者疫情下的現金流防控措施。本文是系列報道第一篇。

疫情當前，第一批抗不住的企業已經開始倒閉了。2月6日，成立14年、一度成為全國最大的PHP培訓學校“兄弟連”謝幕。2月9日，北京K歌之王與200名員工解除勞動合同。

疫情對於創業的影響千千萬，但最核心莫過於現金流，現金流=生死線。疫情對行業的影響無邊界，但影響最大的行業，（線下）教育培訓當屬其中之一：疫情之前，這是一個典型的“現金牛”行業；疫情之後，由於全民閉門不出，它成了資金斷裂的高風險行業。

由此，教育培訓的現金流抗疫戰顯得尤其具有啟示意義。“托與育”產業集團便是當下的一家典型企業，它成立13年，曾於2015年作為國內“早教第一股”掛牌新三板。

受疫情影響，“托與育”旗下580家線下實體機構都無法正常運營：3家直營店全部停業，每月凈虧損90~120萬元；加盟店擴張幾乎暫停，每月損失的加盟費就有360~700萬。

深感危機的創始人陳靖無心過年，大年初二就從老家飛回北京，並召回在京的10名員工加班調研、研發課程，編寫視頻文案等。她希望儘快推出線上業務——小愛課堂。與此同時，她通過“開源+節流+培訓+推廣”4個調控措施，以期能實現集團內自負盈虧。

1、開源：她上線付費課程，採取分銷抽成形式，由旗下加盟商與旗下30萬左右會員溝通售賣。

2、節流：與房東洽商房租繳納問題，同時推出調崗、調薪、停薪留職等措施。

3、內部培訓：通過線上培訓，對管理層、公司員工等進行補缺補漏，修煉“內功”。同時，引導線下用戶流入線上，避免集中退費。

4、推廣方面：在服務好存量客戶的同時，通過問答平臺、論壇推廣、朋友圈營銷、短視頻營銷等吸引增量，開拓公司增量客戶。

通過半個月調控，公司目前已經能實現自負盈虧，原本“2000萬凈利潤”的年度目標也可能不受影響。這是一個教育培訓企業的現金流保衛戰樣本，推薦大家閱讀。

以下為創始人陳靖的口述：

580家線下店暫停營業，每月撒90-120萬

我所在的托與育集團是控股愛樂祺和彩紅貝貝品牌的母公司，集團註冊於2019年12月，從事的是托育產業平臺的數據化、信息化服務，涵蓋以0-3歲的托育、綜合學齡前早期教育、課程研發等，業務主要為線下實體機構、城市加盟和人才培訓三部分。

其中，愛樂祺成立於2007年，是一家以托育早教為核心，集成長管理、健康管理、教育管理於一體的教育機構。愛樂祺曾獲遠旭基金的1000萬元投資，併在2015年作為國內“早教第一股”掛牌新三板。2019年7月，因為想走到更遠，愛樂祺在新三板摘牌。

目前，愛樂祺在全國擁有520多所托育早教中心。彩紅貝貝成立於2019年3月，在全國擁有60家托育成長中心。全國34個省級行政區里，僅西藏沒有集團下屬品牌的托育機構，目前服務的會員總數就有30萬左右。

在如今的大環境下，對於托與育產業集團旗下的愛樂祺和彩紅貝貝品牌來說，線下實體店、加盟商、培訓業務和加盟業務確實受到不小的衝擊。

像其他線下實體機構一樣，兩個品牌公司580家托育早教中心都已經關門。對於公司來說，幸運的是，因為加盟形式，僅有3家線下機構為公司直營，公司不用為大量的房租發愁。但僅3家線下機構，每月也要凈賠90~120萬元，機構投資人們可想而知也都不好過。

同時，不知疫情何時能結束，也已經影響了公司的加盟業務。本來，公司每月會新增20家左右加盟商，但從12月28日到現在已經過去一個多月，公司僅簽署兩個加盟合同。一般，我們會根據一線、二線、三線城市的不同，收取18萬、30萬和35萬元的加盟費。計算一下，這一塊兒每月可能會給公司帶來360~700萬的損失。

相比而言，公司人才培訓業務打擊是最小的。因為疫情原因，我們只能將本來2月10日開學的時間，延遲到2月15日，並採取線上直播上課的方式進行，且學員的畢業證書也要延遲發放。

因為疫情突發，並且在持續時間上不好做判斷，公司現金流確實非常緊張。

線上課程保現金流，3天吸引4000多用戶

為了集團發展和應對現金流問題，集團將通過“開源+節流+培訓+推廣”4個調控手段，實現自負盈虧。其實，集團本來三年的規劃方向就是致力於托育產業平臺的數據化、信息化。現在一場疫情，我們可能將接下來兩年要做的事情，提前在2020年第一季度集中完成。

• 開源。

我認為，公司想要發展，就必須有持續的現金流收入。

疫情期間，作為線下機構，不是馬上做一款線上課程和大機構PK，而是要想清楚自己現在最大優勢和產品是什麼樣的。最好的商業模式就是能夠有75%的線上課程收入，20%產品（兒童口罩、洗手液、消毒用品等）收入，還有5%的入戶早教收入（疫情出現拐點以後去做）。

所以大年初二，我就從老家飛回北京，並召回在京的10個員工加班調研、研發課程，編寫視頻文案等，找合作方進行視頻課程的錄製。同時，上線此前就已經在準備的線上業務——小愛課堂。

小愛課堂主要針對有0~3歲孩子的親子教育課程，分為熱身運動、語言游戲、培養孩子肢体運動和音樂游戲等5個課堂。上完課後，用戶可以進行打卡，打卡是針對線下機構引流，用戶連續7天、20天打卡，等線下機構開業後，會有不同程度的打折。

小愛課堂並不免費，每個系列有360個課時，每個課時10分鐘。這期間，只有前10天的10節課是免費的，用戶可以下載視頻，轉發並重覆觀看。但往後的350節需要付費，且每人只有一個賬號登錄，不能下載轉發。

在銷售環節，小愛課堂採取分銷形式。我們是總，再由每一個愛樂祺和彩紅貝貝的線下教育機構，分銷到C端手中，讓旗下教育機構的加盟商們有錢可賺。具體來說，就是每20個課時，賣99塊錢，其中，每賣出一個用戶，我們能得到10元抽成。

當然，我們也會將課程賣給其他線下教育機構，只是每20個課時，比公司旗下品牌加盟商稍貴，我們會抽成30%。

在這一個月內，公司還有20-30個系列課程開放，例如《如何幫助寶寶養成良好的生活習慣》《如何幫助寶寶養成良好的衛生習慣》《0-36個月每天父母課堂》等。

對於之後的銷售情況，雖然現在還不能確定，但我非常看好。

2月1日，小愛課堂正式上線當天，在小鵝通當天直播UV達到501，店鋪UV519，總用戶589名。上線3天，小鵝通直播UV500，店鋪UV達到2135，總用戶達到4141名。

而托與育集團旗下擁有580家門店，每家門店保守算300個潛在客戶，加起來也有17.4萬人，這部分的消費能力我相信是驚人的。

• 節流。

集團會在裝修、房租和人工上控製成本等節流上下功夫。

但凡已經運營的托育機構，首要解決跟房東洽商房租繳納問題。由於屬於停產、停工階段，但是截至目前，仍有一些房東在二月份的房租問題上態度摸棱兩可，這部分需要一些政策的幫扶。

企業停產、停工，這也是對團隊的優化過程，集團會跟員工之間積極地洽商，通過調崗、調薪、停薪留職等措施，和公司共渡難關。

• 培訓。

通過培訓，補缺補漏，修煉“內功”，“內聖”方能“外王”。

（1）針對管理層，做技能和統籌培訓；

（2）針對一線指導師和保育指導師，做專業技能培訓和實際案例分析；

（3）針對業務人員，做專業技能培訓和流程話術強化。

同時，小愛課堂的一部分線上直播課程，並不是針對集團員工內部，在疫情特殊時期，也會專門為盟商等B端用戶，解答現實中遇到具體問題，應該如何操作。

作為創始人，我也親自上陣，2月1日~10日期間，每晚8:00~8:20在線上課程中進行直播，和大家分享托育教育行業在疫情期，會遇到的問題和解決措施。比如，疫情期間，有客戶到上幼兒園的年齡，會面臨退費問題。這時，一部分就可以消化到線上課程，還有一部分就可以將其介紹到跆拳道、舞蹈課等提升課上。

• 推廣。

服務好存量客戶的同時，通過線上推廣的方式，開拓公司增量客戶。比如，問答平臺、論壇推廣、朋友圈營銷、短視頻營銷等吸引增量。

除了以上四個方面的策略，利用國家銀監機構發佈的政策紅利，比如企業貸款等，提前做準備工作，最少保障公司半年以上的現金流存儲。同時，公司也希望獲得資本的支持和看好，完成融資。

50%抗風險能力弱的企業將淘汰

值得一提的是，今年本來我們的銷售目標是有2000萬元純利潤，現在雖然被疫情影響了線下收入和加盟業務，但集團通過以上四個調控手段，目前暫時是可以實現自負盈虧的。

我們的盈利目標沒變，依舊是2000萬元。一方面，集團線上業務能夠提前在2020年第一季度集中完成，為公司帶來不菲的收入；另一方面，疫情結束後，旗下品牌的加盟業務也能繼續進行。

最後，對於行業發展，短期來看，因為托育行業的線下屬性，我預計，行業可能會淘汰50%抗風險能力弱的企業。尤其是去年，教育行業0~3歲的發展受到資本關註，賽道一時間“魚龍混雜”，不懂行業的人也一頭扎進來，相信這部分人會先“清洗掉”。但疫情之下，也會倒逼一批有前導意識的企業，加快產業數字化的升級，大浪淘沙。

中期來看，本來，嬰幼兒產業的高度分散化、年輕家庭育兒認知不足和政策規範不健全等問題，導致產業在發展期進入同質競爭、商業模式單一缺乏核心競爭力的困境。相信疫情期間，會讓更多人回歸家庭，對孩子的教育更關註，甚至提升新生人口出生率，這對於行業本身是一個極大的利好。

同時，也希望國家在這個階段，再放開全面生育的政策，那對於整個行業就更值得期待了。

長期來看，2003年的非典，開啟了消費互聯網時代，2020年的新冠之後，有望加速產業數字化進程和人群經濟共享數據整合，開啟產業互聯網時代。

在前幾年，對於托育、早教、幼兒園等教育公司而言，現金流是非常漂亮的數字，因為這個行業都是預收費模式。但之前所謂好的現金流，到去年下半年為止都變成了“雷”。因為，如果沒有足夠的坪效、人效、時效和課耗的確認收入，是不足以支撐一個早教機構的運營成本的。

去年，眾多早教機構轉型做托育，但對於原來只負責教家長的早教機構來說，對於嬰幼兒照護專業度明顯不足，所以在專業層面需要有一個大的思維認知，不能是為了轉型而轉型。

我們要明白，公司想要盈利，是可以通過商業模式、組織架構、管理方式、提升服務產品化程度等措施去保證的。但作為教育機構，現金流固然重要，十年樹木、百年育人的責任和使命感更重要。我也希望更多關註行業本身的人，能夠真正認知托育賽道。能夠在追逐市場導向資本的同時，註意行業本身的特殊性和專業性。

當然，現金流依舊重要，創業者和投資人也要通過預判，讓我們能夠扛過這幾個月。

編輯 | 吳晉娜

校對 | 王子公主