文 | 鉛筆道記者劉小倩

這是鉛筆道推出的【現金流抗疫戰】專題，以客觀記錄創業者疫情下的現金流防控措施。本文是系列報道第三篇。

就在大家都覺得疫情拐點已至時，今日出現的一個數字再次給大家敲響警鐘：湖北省今日新增新冠肺炎破13000例。原本已有樂觀的投資人預測，疫情可能在2月底基本結束，而今看來， 它並不是一場閃電戰，而是持久戰。

目前才是持久戰初期，創業者如何安全度過？利潤靠後，增長靠後，收入靠後，現金流為先，成本為先。

創業者需要有 backwards planning（反向計劃）意識，以目標為起始，反向制定計劃。本文中，鉛筆道摸底了三大領域（旅拍、線下零售、食品）頭部創新公司（單輪融資額均大於5000萬），嘗試探索金流防控的一般性路徑，過程大約分為四個步驟：

第一步：預判銷售額。

創業者需要確定疫情銷售額/正常銷售額的百分比。以手機B2B電商平臺“黃豆俠”為例，該公司原本覆蓋1100個鄉鎮，月銷13萬台手機，單月GMV超過2億元。創始人根據近期的業務數據預估，疫情期間銷量只有平時的20%。

“路圖”是一家全球攝影服務平臺，疫情期間（2月份）的訂單退單率約2/3。以往春節期間，“路圖”的凈利潤能夠達到200萬元，但今凈利潤僅為數十萬元。

以上兩個案例，有兩個數字對接下來的成本削減計劃有關鍵參考價值：20%，2/3。

第二步：以銷定產，以產定成本。

理論上說，銷售額若降低了X%，總成本也應降低至X%。以“黃豆俠”為例，當創始人預估疫情期間的訂單量只有原來20%，那麼則安排20%的人員線上復工。措施實行後，每個月人員成本從250萬驟減至近50萬元，剛好為原來的20%水平。

第三步：施行具體成本削減計劃。

企業的成本一般分為幾類：人力成本、房租、研發費用、市場費用等。從占比最高的成本開始，各個擊破。

人力方面：降薪，停薪休假，最後考慮裁員，文中的幾家企業均未涉及裁員。

研發方面：本文的幾家企業均未降低研發費用比例，主要目的是為復工做準備。

房租方面：爭取免租緩繳政策。

市場預算：銷售額降低為X%，市場預算調整至X%。

第四步：開源。

先止血，先“休”再“養”。疫情期間幾個不放棄，不放棄與機構接觸，不放棄爭取銀行貸款，不放棄應收賬款、應付賬付款磋商，不放棄一切有利的線上業務，不放棄尋找疫情影響更小的市場……

疫情當前，縱使創業者只是青銅，也需要拿出王者的應對方案，而現金流控制則是重中之重。畢竟多無為一天，賬上的錢就會再少一分。但這並不妨礙創業者對未來滿懷信心，畢竟春天終要到來，疫情總會過去。

半薪復工20%的人員 月節省200萬元

黃豆俠的線下零售業務正是這次疫情的重災區之一。為了應對只剩下20%業務量的公司，創始人吳初明只安排了20%的人員線上復工，且只發半薪，由此每個月節省近200萬元的支出。他還在爭取減租、銀行貸款等事宜，並暫緩支付供應商貨款。為了員工安全，已購置1400個口罩。

以下為創始人吳初明的口述：

我們是一個手機B2B電商平臺，目標用戶為下沉市場銷售手機的夫妻老婆店，現已覆蓋1100個鄉鎮，月銷13萬台手機，單月GMV超過2億元。

在這次疫情的影響下，我們線下零售挺難的。我初步預估了一下，這些零售店的銷量可能只有平常的20%。因為物流等影響，我們此前依托夫妻老婆店發展的社交電商業務也不太樂觀。

我認為我們沒有辦法解決這個事情，更不可能在這個階段還能掙到錢。但是公司不能一直在這種狀態下持續，我們必須得解決現金流問題。開源有限，主要從節流方面控制資金入手。

為了控制現金流，我們琢磨過人力成本、融資策略、貸款策略等的調整。

1、根據20%的業務量安排20%的人員線上復工，發半薪，每個月節省近200萬元支出。

從2月3日開始，就有員工開始上班。我們倡導員工不要來公司上班，能夠在線上解決的就一定要在線上解決。如果要來公司，千萬不能乘坐地鐵，能打車就打車，我們還會每天給予每人100元補助。

我看過最近業務數據，基本上恢復了之前的20%，為了匹配這部分需求，我只啟動了20%的員工，並且只是發半薪。剩下的員工有年假請年假，有事假請事假。這種操作對公司的現金流大有裨益，能夠及時止損，每個月人員成本從250萬驟減至近50萬元。

2、積極恢復辦公，要為員工購買相關防護設備，這部分資金不能節約。

傳統零售店只有10%復工，很多貿易商甚至根本沒有開工，我們現在已經恢復了20%的銷量，這已經相當不錯了，這些沒有開工的貿易商還會直接把單子扔給我們。

市場供給變少，哪怕以往容易跌價的產品在這個階段仍然呈現一個漲價的趨勢，我們現在的利潤率比以往要高，但關鍵是量不夠大，所以整體利潤並不多。

我們原來每天銷售5000台手機，現在只能銷售1000台，我們現在主要是從國代商那裡拿貨，而他們的倉庫仍有人看守，所以我們還會留部分員工去倉庫，其餘的都是線上辦公。畢竟，只有恢復辦公，我們才能保證賬上的現金流。

在疫情之下，能不能開工取決於兩個前提條件，第一是疫情發展，第二則是公司是否有防護設備。前者不是我們能左右的，而後者當下購買起來相當困難，我們現在也在大量採購。

關於員工的防護設備，如口罩、消毒液等，我們捨得付出額外的成本去購置。我作為老闆，除了常規業務外，我還需要負責搞定這批防護設備，只有公司員工都得到保障，我才能安心地開展工作。

到目前為止，我們已經到貨了1400個口罩，寄到員工家裡的口罩都有400個。口罩這段時間一天一個價格，我們買過19元/個的N95口罩，也購置過30元/個的，後來，我們還買了3.5元/個的醫用外科口罩，也購買過6元/個的醫用外科口罩。

這些錢不能省，該投入就得投入，只要有貨，我們就會下單。

3、爭取免租政策，減少現金流支出。

在固定資產租賃成本方面，這個月的費用我們在年前已經按規定支付過了，現在想要要回來並不容易，但我們在嘗試著跟物業協商，並時刻瞭解相關政府政策。一旦發現可以減免租金的相關消息，就會去積極爭取。

4、借助銀行貸款，擴大資金流入。

銀行貸款這部分我們也在接觸，實際上，去年年底我們就已經開始了。我們想從銀行借錢，在自產自銷的業務方面加大投入，這樣利潤會更多一些。但當時快要放假，銀行的徵信過程沒有做完，而今年開始，銀行貸款在目前的新型冠狀病毒疫情影響下，根本沒有辦法進一步推動，徵信也無法繼續，這就使得我們的處境非常尷尬，但我們還是會努力爭取。

5、供應商賬期緩支付，如果必須支付，我們也能負擔，上一輪融資金額還沒有用完。

供應商與我們之間一直都存在賬期，現在已經不是拖賬期了，而是很多供應商發不出貨。年前與供應商的賬款已經基本結清，年後部分供應商還沒有上班。我們目前欠賬款大概800餘萬元，不太著急還。並且我們賬上還有錢，所以不是很害怕這部分供應商來催款。

6、雖然無法盡調，但我們仍在接觸VC。

短期來看，融資似乎不可能了。去年12月，我們獲得過一筆A輪融資，金額7000萬元。本來打算今年3月再開一輪，我微信裡面一些VC朋友也經常在跟我互動，隔段時間就問我業務進展。他們也很苦惱，受疫情影響，交通限制、出門限制，彼此沒有辦法見面，但是由於我們現金流一直控制得很好，讓這些VC看到了我們的能力，也一直在與我們接觸。

就宏觀環境而言，我認為今年上半年整個經濟並不會出現較大轉折向上的趨勢，第一季度GDP下降會非常嚴重，而零售會成為重災區。但有一些做線上協同相關的企業，如SaaS類的工具等，可能會迎來一個比較好的機會。

不過，我認為此次疫情只是抑制了公眾在手機上面的消費需求，而非消耗需求。大多數人都喜歡在春節換手機，而一旦產生換手機的想法，即使他們受疫情影響沒有辦法立即更替，但疫情過後，在我看來，這部分需求會爆發。

連續3月管理層降薪45%到55%

路圖是一家全球攝影服務平臺。因為疫情，路圖2月份的訂單退單率達到2/3，營收大幅下滑。為了控制現金流，創始人杭海軍調整了人員薪資，高管降薪55%，中管降薪45%，基層員工降薪25%；調整組織內部結構，將閑置下來的國內運營團隊調整至負責國外運營團隊，提前開始拓展全球業務，增加收入……

以下為創始人杭海軍的口述：

我在2016年8月創辦路圖這個項目，主要為用戶提供海外旅行拍攝服務，如旅行團拍攝、親子拍攝、情侶拍攝、閨蜜拍攝、婚紗拍攝等，並於去年8月再次拿下5000萬元A輪融資，已服務超百萬用戶。疫情會影響人們的出行情況，所以我們搞旅游項目的創業者能夠更容易地嗅到危機的氣息。

1月22日，我感覺這個事可能控制不住了。第二天，國家衛健委通知，截至1月22日24時，新型冠狀病毒感染的肺炎確診病例571例。1月23日，早上10點，災情爆發源頭城市武漢宣佈封城。

1月31日，冠狀病毒疫情已經被WTO列為國際關註的突發公共衛生事件。緊接著2月份，我們的訂單退單數量占總訂單的2/3，剩下的1/3基本上都是在WTO事件之前已經在國外游玩的。

本來指望著節假日小高峰沖業績，結果這一下就給我們整懵了。按照過往情況來看，我們在春節期間的凈利潤能夠達到200萬元，但現在凈利潤僅為數十萬元。為了穩定公司經營狀況，在營收下降的情況下，我們只得先控製成本來緩解現金流情況。

第一，調整薪資，高管降薪到原來的45%，中管降薪到55%，基層員工降薪到75%，準備新的股權激勵方案。

這個問題其實無法逃避，任何公司都會遇到，我們只得面對。路圖不會延遲發放員工的工資，這點我是可以保證的。我們將高管團隊的薪資調整到平常的45%左右，將中層管理團隊的薪資調整至平常的55%，基層員工降到原來的75%。同時，我們告訴員工，這個薪資比例會持續3個月。

我們公司高管的月工資平均水平在3萬到4萬元之間，中層管理團隊在1.5萬～3萬，底層員工基本在1萬元左右，團隊總人數約為60人，這樣算下來，我們差不多每個月都能省下近100萬元的成本。

讓公司活下來是我們現在的首要任務，有可能會有一些同事因為這個事情離開，但也會有同事留下來。疫情在這方面也帶來了正面的影響，就是能夠幫助公司篩選出優秀的核心員工。我希望藉此機會能夠找到一起走下去的一批合伙人，共同成長。

當行業發展趨勢回暖，我們肯定也會對工資有所調整，並做一些激勵舉措。去年年底的時候，我就有跟團隊透過風聲。當時的激勵主要發給了海外的團隊，包括且不限於攝影團隊、執行團隊、開發團隊，以及國內業績最優秀的團隊等等。此外，我們還在準備股權激勵，但目前還沒有制定出完善的方案。

第二，調整組織內部結構，將閑置下來的國內運營團隊調整至負責國外運營團隊。

在今年1月底的時候，我就隱約意識到這個事情可能會造成較大影響，所以我們臨時組織開會，做了一些調整，將原來可能在今年年後拓展的全球業務提前到現階段實施，以增加營收，從而緩和現金流。

疫情阻礙中國境內游、中國人境外游、外國人中國境內游，我們就做外國人在外國游玩的項目。業務主要還是加速海外版旅游地跟拍App的推廣，擴大當地酒店的合作數量，如萬豪集團、希爾頓酒店等，同時，我們還與各國地接社開始合作。

我們以前在泰國、日本這些地方都是對接國內出境游的游客，而現在我們大多都是接觸俄羅斯、韓國、日本等國家的游客。

同時，我們還減少了國內運營成本的投入，並將人手抽調至國外運營團隊，也招募了一些當地人員。以往，國內運營團隊占據70%的份額，現在我們將其控制在30%～40%之間，而海外運營團隊則由30%升至60%～70%。

這對我們來說也是一個挑戰，路圖要打造的是一個全球攝影服務平臺，我們不僅需要踏出國門，更需要融入全球各地。

第三，加大合作攝影師招募力度，積攢後備力量。

與其他公司不同，我們招募攝影師是不需要花錢的，我們是一個平臺，攝影師在上面接單成功，我們按比例分成。這段時間我們主要是吸納這些攝影工作室、攝影師等到我們平臺上來，等到疫情結束，大家開始復工，這些攝影師通過我們平臺又能多一個賺錢的機會，我們的資源庫也會更充足。

至於貸款情況，我們暫時還沒有動作。因為我們手上已經批下來的授信金額達到3000萬元，還有兩家銀行正在對接，這筆錢是由於我們把公司搬到了廈門，政府給予的優惠政策，這筆錢我們還沒有動，可以作為不時之需。我們現在的月開支不到200萬元，所以壓力並不大，但我們還是保持危機意識，仍舊選擇做一些優化，繼續修煉內功。

雖然我們比較幸運，但是這次疫情對旅游行業的影響非常大。原來大家的營收數據都是呈現上漲趨勢，考慮最多的是每月新增的百分比，而疫情造成接下來幾個月，甚至半年都沒有辦法恢復1月的狀態。因此，要想熬過去，企業至少需要攢夠6個月的現金流。

在現金流中，最大的影響因素之一就是融資。疫情期間，為了能夠支撐企業走下去，創業者會更需要融資。我們也考慮過，也跟身邊很有投資人交流過，目前已經有機構在對接我們，但只能等正式上班才能見面繼續推進。因為投資機構短期內“動不了”，他們募資難、投資也無法推動。

市場會進行一輪新的洗牌，而剩者為王。要想穿越經濟周期，我們也在尋求很多辦法控制現金流。我作為老闆，其實在控制現金流中起到的作用有限，更重要的是做出一些行動，起到穩定軍心的作用，鏈接相關資源。

銷售目標減半 主戰場轉為線上

小白心裡軟是一個預包裝短保烘焙品牌，線下售賣渠道占據公司80%的市場份額。因為疫情造成的種種現狀，小白心裡軟將主戰場從線下轉到線上。為了控制現金流，創始人蔡藝勇調降一季度銷售目標，最不樂觀的方案甚至只有原先預估的1/2，並且與銀行溝通獲得3000萬元的授信。此外，他並沒有停下新品研發的工作，依舊按照原計劃推進。

以下為蔡藝勇的口述：

我的公司主營預包裝短保烘焙產品，不同於市面上常見的麵包片或者三明治產品，我們的口袋麵包，外表白白凈凈，中間芯是軟的餡料，因此取名“小白心裡軟”。這款產品上市後累計銷售額超4億元，累計銷量達8億枚，覆蓋近6萬個線下終端。疫情的爆發，催生了更多的宅男宅女，線下零售也因此成為重災區之一。

西貝賈國龍表明賬上資金撐不過3個月，老鄉雞束從軒則在微博上表示，原本掙8億，疫情導致損失5億，魅KTV投資人吳海發佈也在公開信上談論企業生存問題，他表示其賬上還有1200萬左右，大概還能夠維持2.176個月……大家都在殘喘，小白心裡軟也只能艱難求生。

好在我是一個在零售行業深耕11年的老兵，在2019年年底的時候，我判斷2020年可能會迎來新一輪消費升級。當時主要是從行業角度出發，因此在賬上儲存了足額的現金現金，瞄準時機隨時準備投入業務，在正常情況下，這資金可以夠支撐我們整整一年。

即便如此，去年12月，我們還拿下了億元級A輪融資，資方為光大控股新經濟基金。在目前經濟大環境下，乾我們這行是非常吃需要充足現金流的，所以我得時時保持警惕。

然而，我們還沒開始推動轉型，疫情全面爆發，業務被迫推延甚至停止。

1月底疫情爆發時，各工廠已經放假了。我們的產品雖說是60天短保，但實際上客戶的庫存基本控制在3-5天。因此，當我們放假時，90%的經銷商客戶的倉庫庫存已經不多，他們已把產品全部鋪到終端去了。因為疫情的問題，物流都被管控，所以我們還處在一個停產的狀態。

做好現金流控制，成為我們當下最重要的任務之一。

第一，預估營業額，並根據營業額匹配相應市場預算。

我們去年擬定的今年第一季度銷售目標是2個億，但受疫情影響，我們決定調整銷售目標，逐步儘快恢複原來50%的產能，把銷售目標調減至1億元。

原本我們過年後計劃組織一場新品發佈會，現在已經宣佈暫停了。在疫情還沒停止之前，我們首先要保證的是老品供應鏈能夠正常運轉。我們考量過，即使疫情結束，線下銷售點的人流仍需要一段時間才能達到之前的狀態，這也就意味著很多終端活動預期效果會很差甚至無效，因此我們立即決定新品發佈會暫緩。。

第二，研發費用保持不變，復工準備周期要比其他企業至少縮短1/2。

雖然研發費用和計劃保持不變，但我們會延緩新品面市的速度，畢竟一旦疫情得到緩解，物流逐步開放，我們需要迅速在市場上作出反應。時間就是生命線，我們現在就是做足準備，一旦疫情恢復，別人可能需要10天的時間來恢復生產，但我們只需要3～5天，比市場上同行至少縮短一半的時間。

第三，提升線上占比，將能夠產生正向現金流的業務列為核心。

2019年，我們的線上、線下營收占比約為2:8。受疫情影響，一季度我們將主戰場從線下轉為線上，預估線上占比能夠達到40%。它的本質是在線下因客觀原因暫緩的前提下下，線上發力，其比例自然就會上升。

目前線下物流基本上還未復工，而配合線上的快遞業務，也只有順豐能夠保證時效，這意味著我們的物流成本增加了，預計幅度在5%左右，除非有自建的物流體系，否則在這一點上大家的情況都差不多，但這筆支出也是必要的。

第四，與銀行溝通貸款問題，確保授信金額大於3000萬元。

我計劃將一些固定資產拿到銀行做抵押授信，金額預估約為3000萬元。雖然我現在並不是迫切地需要這筆錢，但至少我要保證，在我需要用錢的時候，我能夠馬上簽字拿到這筆錢，盤活固定資產以解決公司困難。

關於疫情的走勢我沒有辦法做出判斷，我只能說預估好大方向，然後快速反應。對於現在的我們來說，最重要的問題就是如何在保證工作人員生命安全與身體健康的情況下，有序逐步恢復產能。畢竟每推遲一天，賬上的現金就會少一部分。