記 者 | 付艷翠 希言

這是鉛筆道推出的【創業戰疫情】專題報道，以客觀記錄創業者們抗爭疫情的過程，本文是系列報道第7篇。我們來談談疫情之下的基於線下消費的服務行業。

到了今天，如果你對於“all 線上”這件事還有那麼一絲猶豫，你很可能在等死。

疫情之下，線下業務的癱瘓局面已然鑄成，特別是美業服務、線下娛樂、汽車銷售等基於線下消費的服務行業。

線下業務的“死局”主要體現在以下方面：

1、線下業務無法推進，收入幾乎停滯。

2、即便有訂單，交付也無法完成，只能給用戶退款。

3、業務擴張受影響，盈利計劃暫時擱置。

這是一場業務全麵線上化的攻堅戰。對於那些本身就有線上基因的團隊而言，疫情正好塑造了一個屬於他們的絕佳舞臺；但對於大多數創業者而言，轉型線上意味著自己走入“荒漠區”——全面考驗自己創新能力、學習能力的時刻到了。

黑奧秘、玉米好車、唆了蜜團建便是大局面下的典型。在它們眼裡，業務全麵線上化已經不是一個“要不要做”的選擇題，而是一個“怎樣做”的填空題。他們找到了幾處新商業機會。

1、業務線上化的工具。線下業務線上化，歸根結底是依賴相關的工具線上化，這便是新機會。

玉米好車的主要客戶是中小汽車經銷商，主要產品為營銷SAAS工具。疫情期間，它推出了針對各服務環節線上化的一整套工具，客戶商城展示、車型展示、報單系統、審批系統。從節後到現在不到半個月時間，它已經吸引近千家車商的註冊申請。

2、線上的運營及銷售解決方案。原來依靠線下見面的獲客手段已經無法行通，必須探索可替代的線上方案。

黑奧秘專註為脫髮白髮人群提供健康管理方案。疫情之下，全國700家門店遭遇“毀滅性打擊”，公司無奈只能依賴線上直播：成立五大戰區，全員在線直播，每天十幾場，自己先打樣板而後分享給加盟商，幫助門店創收。過去約半個月（截至2月10日），50餘家門店通過線上創收過萬。

3、線上的產品或服務方案。凡是需要線下的產品或服務，即便能賣出去，如今也無法交付，因此只能線上化。

唆了蜜團建是一家為企業提供大型室內團建基地及創意型團建的公司。疫情期間，線下場館禁止開業，訂單也幾乎降至為0。公司只能抱著試一試的心態探索線上團建方案，比如全民戰役，需要大家線上共同做任務，研發疫苗，消滅病毒。沒想到效果還挺好。

疫情當前，創業者的轉變必須要快。正如文中一位創業者所言，就算面前的是懸崖，他也要架橋越過去。扛過這2~3個月的特殊期，線下消費必然迎來爆發。

影響4億交易量 但危中有機

“玉米好車”是一家基於微信生態S2B2C模式的汽車撮合交易平臺。2019年，公司獲得兩輪千萬級融資，本來準備在2020圈地跑馬，一場疫情，讓創始人決定加速幫助經銷商將業務全面挪到線上。雖然目前已經影響到4億交易量，但危中必有機。公司曾經無法完成的線下業務，正以“市場被迫”的方式轉移到線上。創始人黃毓敏預計，疫情得到控制後，線上數據將會爆發，而損失的網約車業務也會在私家車業務得到收穫。

以下為創始人黃毓敏的口述：

大年初五,我們公司管理層開了針對疫情的視頻會議，討論後發現，我們首先重點關註應該是員工的健康問題。

公司預計是2月3日正式上班，但由於公司在13個省市建有130多個營業網業點，每個省的疫情情況有差，所以各網點的復工時間也不能統一。

在這種緊急情況下，公司積極響應國家和各個省的政策要求，採取應對措施，通知公司90多名一線小伙伴們復工之前不允許到駐地。已經復工的部分同事，必須在各個公司駐地宿舍自行隔離。

據目前疫情趨勢預計及保障人員安全為前提，短期內，公司會暫停出差、面對面BD、客戶拜訪、線下業務拓展、地推等工作。

為了降低疫情對辦公的影響，公司在組織架構上做出了相應調整，實行 “海星狀”組織架構模塊運作。以各區域部門和業務模塊作為節點，採用在線辦公的方式，開展各部門業務。

人員健康的問題解決了，在業務層面也提出了新的挑戰。

“玉米好車”是汽車流通領域的撮合交易平臺，主要服務對象是中小汽車經銷商，為它們提供SaaS工具，免費提供營銷系統，讓經銷商參與小程序裂變，幫其打造自己的私域流量，達到獲客引流功能，最終在技術服務與金融撮合上完成變現。

不管是建立私域流量，還是獲客引流功能，我們都是為了達成“線上引流、線下成交”的目的。但疫情下，線下交易不能恢復，業務自然收到影響。

初五開完緊急會議後，我們做了一個重大決策——將我們玉米好車已開發的小程序矩陣全部開放，包括線上的客戶商城展示、車型展示、報單系統、審批系統等，希望通過我們的技術手段，讓最後一公里的線下服務也能夠線上化。

說實話，雖然我們提前在線上小程序佈局了門店管理、獲客引流、數據分析、在線直播視頻、在線報單簽約等技術儲備，但全線上化服務是我們更為長期的目標。可現在看來，技術上前瞻的儲備都這一刻派上了用場。

所以說，疫情可能對中小企業是場危機，但也是一種機會。因為疫情影響，此前線下沒有辦法全部轉成線上的業務，正在以一種“市場被迫”的方式快速轉移。

我認為，作為互聯網企業，最終能夠獲得快速爆發和裂變，不是靠錢燒出來的，而是靠業務推出來的。我相信，數據會引爆就在不久的將來。

實際上，在疫情期間，玉米好車小程序持續提供了免費的在線註冊、技術支持和代運營服務，一方面，玉米好車希望在目前嚴峻的形勢下，利用已有技術去賦能去實現社會價值，另一方面，也是通過密集對經銷商群以及行業群推廣，引起廣大經銷商的共鳴。相信這會讓越來越多原本相對傳統的、忽略線上渠道的二級汽車經銷商們，轉而開始重視線上服務。

值得一提的是，從節後開放全免費線上註冊，已經吸引近千多家車商的註冊申請。

當然，疫情確實打斷了我們原有的節奏，本來，經過2019年對產品和商業模式的打磨，放棄了雖然有收益，但有一定風險的業務後，公司整合上線的產品，在兩個省已經獲得不錯的驗證，滿足了公司整個支出。

2020年，作為玉米好車的盈利年，我們會將這2個省測試的結果快速複製，並根據各省份特點進行調整後運作。在2019年12月底，公司對2020年全年的業務進行了詳細規劃，將KPI指標到各個部門、區域和每條產品線上。

但危機之中，本來就是不斷地調整方案和應對措施。因此，我們將年度計劃也做出一些調整。

對內，我們將因受疫情影響的季度業績目標，向下一兩個季度去轉移。同時，為了保障能夠活下去，制定了能夠滿足公司運作的現金流的指標。在此基礎上，也有相應的DAU、MAU和註冊客戶的數量指標。

對外，我們將對車型用途進行細分，希望在每一個細分的領域去找到我們自己的優勢，尋求增長點。

中國的汽車銷售已經連續9年是全球第一，但是從2018年的下半年開始，銷量同比已經趨於下滑狀態。從全年來看，形勢依然不樂觀。突然的疫情，勢必會對國民經濟造成一定的影響，汽車行業也不能幸免。

但相信，在疫情之下，在某一個產品線流失的一些業務，可能會在另外一些板塊得到回報。

比如，我們撮合交易平臺本來有針對網約車和城市配送的小型商用車業務，但現在，網約車業務基本處於停滯狀態。按道理，往年春節以後，會有2-3個月的旺季時間，現在也會推遲。計算一下，從而可能影響整體4個多億的交易量。

但我們分析，在短期之內，可能會有一波為了防護安全需求，對公交、地鐵的等公共交通的恐慌，商業活動一旦啟動，會造成的一波私家車購車的小高峰。

總之，作為創業公司，一定要對市場充分的瞭解和分析，找準目前市場的狀態在哪裡，並制定相應的戰略規劃和措施。

700家門店無法開工 靠線上一半門店實現營收

頭髮理療機構黑奧秘所在的行業身處“疫情重災區”，因為其90%業務來自線下，現在其在全國180座城市的700餘家加盟門店均不能正常開工。門店大多處在二三線城市，保守估計，單店平均每日損失近三千元。創始人吳慶輝在第一時間做好應對措施，通過線上數字化（短視頻、直播等方式）獲客，已經讓300多家門店動了起來，紛紛實現了營收，50多家門店的日營業額過萬。

以下為創始人吳慶輝的口述：

黑奧秘成立至今已有14年，從事的是頭髮理療行業，為脫髮白髮人群提供健康管理方案。黑奧秘曾獲黑馬基金等的千萬級融資，在全國180座城市，擁有700餘家門店，會員總數近百萬。我認為，線下的損失不可避免，但是我們可以與加盟商們一起自救。

在2019年，我們搭建了全新的數字化團隊，自建SaaS系統，既讓加盟商與品牌方步調一致，也讓品牌方與用戶更親密。它可以承載門店進貨、庫存同步、線上活動、直播課程、員工管理、用戶裂變等多項功能，這是我們疫情期間門店及時轉戰線上的主戰場。

另外，我們自2006年成立至今，不分享門店的任何業績分成，加盟費只占公司營收的個位數，門店扶持從選址、裝修、人員培訓、種子用戶養成、線上拓客、用戶管理、門店運營能力等全方面提供賦能，讓門店存活率達到92%，有一個比較完善很良性的連鎖加盟體系，這是加盟商對我們信任的基石。

最後是組織機構的靈活轉變。2019年底的年會中，我們正式成立了五大戰區，各戰區內門店的維護、運營、拓展將在五大戰區司令的帶領下高效完成，五大戰區司令也是這次最高指揮部的領頭人，各戰區全員在線直播，與門店在一起，肩並肩度過難關，組織結構的前置部署，讓這次的應急策略有條不紊、事半功倍。

1月25日，大年初一，我給所有盟商寫了第一封信，讓他們要註意安全，並建議開業時間延後直到疫情控制後。同時在公司內部成立了應急“戰疫”指揮部，根據業務單元分成5個戰區，每個戰區負責100多家門店。戰區成立後，首先對公司100多個員工和線下700家加盟商們進行在線動員，讓大家對這次“戰疫行動”有信心，團結起來，共克時艱。

1月26日，我們電話會議正式提出“60天戰疫”應急預案行動綱領，且堅決不裁員，避免裁員後又需要重新招聘、培訓、磨合，錯失疫情後的發展期。

1月30日，我們全國門店開始第一天SaaS全員在線，通過在線學習、測試、打分，提升公司員工和門店店長的專業水平。為了提高員工學習積極性，我們總部還給他們一些獎勵，這樣一來，他們的學習熱情非常高。

1月31日，我們下達了在線辦公至2月17日的通知。五大戰區直播打板，首場破萬人；一天十幾場直播和社群的樣板方案教給加盟商們，通過新場景的開發讓線下門店實現收入。

2月1日，五大戰區分出直播戰隊，給全國門店提交騰訊直播審核材料到凌晨三點，為門店搶下每一分每一秒，併為門店店長、護理師傳授直播技巧、朋友圈和社群運營、抖音火山西瓜等小視頻教程，提供對存量進行打卡、秒殺等存量用戶激活方案，比如打卡活動，用戶不用出門堅持每天梳頭髮打卡，還能兌換門店金牌項目。社群里，1個老用戶帶5個新用戶進群，就可以參加每天推出的限時秒殺活動等。一通操作下來，我們平均每家店有至少20個新增用戶。

到2月10日，50餘家門店刷屏線上回收金額破萬。

針對才加入黑奧秘、老客戶不足的部分加盟商們，我們專門建群對他們進行培訓，手把手教他們怎樣開通短視頻、抖音進行直播，教他們怎麼帶動新增用戶。通過我們共同努力，有家門店就做得相當不錯，不到一周就有十來個新增用戶。

此次的立體式應對策略，我是從這幾個方面部署的：

線上佈局，SaaS的提前準備，讓我們轉戰線上的速度非常快，在疫情的倒逼下，我們在線化的進程縮短了不少。

線下接盤，通過線上專業頭皮知識講解，居家頭髮理療方案，居家膳食理療等短視頻傳播，讓用戶信賴門店的護理師，成為門店的會員後，疫情過後線下門店也將迎來一波大爆發；

傳播升級，我們總部提供圖文視頻等多樣化多渠道的傳播方案，自己先行試驗，同時讓門店的傳播矩陣也搭建起來了，無論有無疫情，這對門店有百利而無一害。

公益回饋，700+門店為全國一線醫務人員提供全年免費洗頭及頭部放鬆的服務，也是我們向他們致敬、向社會回報的感恩之舉。在疫情結束後，總部會根據各地疫情的嚴重程度，酌情給予各門店補貼，給用戶讓利。

事實上，疫情期間，對我們的商業模式迭代來說是個機會。本來我們業務有90%都在線下，不是我們不想線上化，而是原來門店從線下就有足夠收入，他們並不重視線上，致使我們已經做了1年半時間的數字化、在線化、社群營銷以及短視頻營銷，都沒很好的效果。

現在，這場疫情讓數字化、在線化等業務受到線下門店的重視，併在短期內全面落實下來。並能提前完成公司“30%收入由線上貢獻”的目標。

我認為，對主打線下場景的到店消費行業而言，門店+直播+短視頻+在線商城+朋友圈，打造這“五個一工程”將是一個趨勢，因為渠道融合、數字賦能、用戶線下線上一體化，本來就是一個趨勢。

值得一提的是，因為公司近日來的種種動作，已經有很多業內同行主動向我咨詢黑奧秘的加盟政策，有意向同我們合作。今年公司原定目標可能由於疫情會受一些影響，但我覺得影響不會太大。

我相信，一切都會過去，沒有一個冬天不可逾越，沒有一個春天不會到來。悲觀者往往正確，樂觀者卻往往成功，危機常見，期望創業者們要有信心，提升自己和企業的反脆弱能力，時刻準備Plan B，百益無一害。

未來幾個月的收入有可能為0

雖然並不身處餐飲、旅游等行業，但是王晨所從事的團建行業也是受疫情影響的受災區。傳統的團建就如同線下的零售企業一般，必須是依賴於線下，在疫情期間，線下活動的訂單基本為0。為此，王晨早早就開始了自救，在他看來，團建行業跟就跟教育行業一樣，在這個時期要讓它走向線上。

以下為唆了蜜創始人王晨口述：

作為一名90後連續創業者，可以說幾乎踩過創業路上所有坑，但是這一次面臨的卻是“懸崖”。

我創辦的唆了蜜團建是一家專門為企業提供大型室內團建基地及創意型團建的公司。唆了蜜，是天津話棒棒糖的意思，代表著甜蜜和幸福，初心是想讓所有來團建的客戶都能感受到團建是一個很甜蜜很、幸福的事情，並非讓員工厭倦的傳統團建，希望改變行業現狀。

經過了3年多的發展，我們公司從一個城市已經發展到全國30個城市，已服務超過5000家知名企業和30萬人次，其中包括BAT、華為、京東、小米、滴滴等。

2019年，唆了蜜團建開始全國合伙人招募計劃，他會專門負責當地的運營。我們通過這種方式快速的開拓全國，所以我們現在能開拓到全國30多個城市，今年目標發展到50個城市。

實際上，唆了蜜是一家重視線下體驗的一個公司，就如同線下的零售企業一般，我們的行業必須是依賴於線下。只不過我們是通過互聯網的方式高效獲客、接單以及跟客戶的溝通等，但實際產品的交互還是在線下。

疫情發生後，各地政府陸續下達了文件，按要求線下娛樂業、旅游業、餐飲業等多個行業全部關停，甚至禁止線下聚會，而我們本身就是做線下團建的，因為疫情最直接的影響就是線下的業務完全無法繼續開展。

疫情的第二個影響是，因為線下場館的被禁止開業，我們沒有辦法去給客戶做交付。還好因為春節後是行業淡季，訂單與退單量並不多，大概退了十幾單，總金額在10萬元左右。

第三個影響是在客戶層面的。經歷疫情，客戶們的內心當中會有陰影，客戶的數量會減少。在疫情期間，線下活動的訂單基本為0。

其實，很多行業都面臨這樣的苦惱：你必須得跟人接觸，不接觸你這事兒做不了，我們的行業就是這樣。因為產品特性和行業特性，其實這個行業可能未來幾個月之內都沒有單，就是一切收入為0。

疫情當前，我們的轉變很快，就算面前的是懸崖，我也要架橋越過去。

因為對疫情關註較早，當時已經意識到問題很嚴重。年前的時候，我們已經做出一個決策，要對產品進行升級和線上改造，以適應年後客戶的不同需求。

最開始的時候只是把這個想法先拋出來，看一看客戶的反應，就像一個調研，先看市場的反應。真轉到線上之後，沒想到結果還蠻好的。

在過年期間我們招募了一些hr，讓這些hr免費線上體驗，讓他們提供了很多意見。在這樣的一個過程中，我們逐漸把一個傳統的線下業務轉為線上。雖然現在還有很多不完善不同的地方，但我們也屬於行業首創了。

當然，線上化的團建活動需要一定的教育，需要面向市場的一個過程。沒有體驗過的人，以為就是開黑打游戲，其實並不是這樣，我們是把線下的真人互動搬到線上。

有的游戲需要分組，共同去完成任務，玩家需要互相幫助才能獲勝。就像我們推出一個游戲叫做“全民戰疫”，這個主題就是所有人都是一對，然後我們大家共同做任務，研發疫苗，消滅病毒，然後拯救患者。大家要在模擬的劇情裡邊完成各種任務，這個任務有可能是結合你自己家裡邊的場景，就相當於大家在玩一場主持人組織的游戲。

我認為，做團建最重要的一點，就是要滿足客戶的體驗感。客戶他想達到什麼目的？凝聚力提升還是增強員工信心？針對客戶的需求，我們會設計各種產品。

其實，我們之前想過，如果企業停滯幾個月，這幾個月裡面沒有收入，我們能活多長時間？怎麼樣能活下去？

從那個時候開始，我們就進行了員工改革，降低人員成本。全員合伙化，員工逐漸變成合伙人，這樣一來大家會有更強的責任心，因為他在給自己做事。對於公司而言，在這幾個月裡邊成本也不會太高。另外，我覺得這也會是未來公司的發展的一個形式。

其實，最重要的一點是，產品推出來之後，我們得讓客戶認識到這個產品是未來的趨勢。團建行業跟就跟教育行業一樣，要讓它走向線上。因此，推廣也會是我們接下來業務發展的重點。

在特殊時期，企業亟需提升員工的信心，不管是對公司還是社會。網上流傳很廣的一個段子：公司開工延期了好幾次，結果最後不用開工了，因為公司沒了。

現在很多人都有這樣的憂慮，我相信，越是艱難，像團建這種能夠提升團隊凝聚了的活動越是重要，也會成為一些企業的強需求。