疫情讓本該延後的事情提前發生了，比如構建數字化生態。

作者 | 張弘

來源｜中國企業家

“我甚至想把房子抵押給銀行，公司每月虧損都在1000萬以上，這對現金流帶來了很大挑戰。”2月27日，在接受《中國企業家》專訪時，陳寧這樣感嘆，他創辦的樂凱撒比薩因為疫情進入了最難熬的冬天。

2009年，樂凱撒比薩創辦於深圳，到了2015年發展到12家門店，同年5月紅杉資本的6000萬註資大大加速了發展。目前全直營門店已擴張至140家，主要分佈在上海、廣州、深圳。

對於處於高速擴張階段的樂凱撒比薩而言，新冠肺炎疫情暴發無疑給它踩了一腳“急剎車”。

“目前樂凱撒只有74%的門店恢復營業，總銷售額降低50%~60% ，其中堂食降低85%，業務主要靠外賣維持。但外賣的訂單利潤很低，銷售降低50%~60%，訂單利潤會降低70%~80%。這種情況在3個月內很難明顯改善，預計每個月虧損1000萬左右。”陳寧說。

最重要的是找到“續命”的資金。2018年，樂凱撒就曾遭遇現金斷流的困境，貸款四處碰壁之後，靠好友援手才解決燃眉之急。陳寧對保護現金流有了深刻的認識。2月14日，他在微博上寫下這樣一段話：

“在關鍵時刻給企業救命的，只有創始人手裡的‘磚頭’，不動產=Real estate=真正的資產，堅定買入北上廣深核心地點核心資源的磚頭。有了磚頭才有抵押物，銀行才會給你錢。”

那麼，樂凱撒的“磚頭”是什麼？陳寧的答案是交易數據。

2月17日，樂凱撒正式向美團提交貸款申請；美團依托平臺上的商戶交易量，點評數據積累以及行業模型和風險模型預判，和光大銀行合作完成了對樂凱撒的授信審批。

最終光大銀行和美團僅用了三天時間，就給了樂凱撒4000萬元的綜合授信，首筆1000萬元已經到賬。而本是IT工程師出身的陳寧也加強了企業的數字化轉型以應對接下來的挑戰。

以下為陳寧接受《中國企業家》專訪時的自述，有刪減。

交易數據成了可以抵押的“磚頭”

武漢封城當天，我還在寧夏老家。當時，我立刻召集同事開始評估可能造成的業績影響，讓財務同事做了現金流測算，根據餐飲門店的正常成本結構計算，房租占比大約15%～20%，人工成本大約25%，食材成本大約35%。

測算的結果是賬上的資金只能維持公司兩個半月的生存，預計到今年4月，公司現金流可能為負，2020年上半年可能會有5000萬元的虧損。

看到這個結果，我們團隊趕緊定下兩件事：一是保護好一線伙伴，安排好防疫物資給員工，不給社會添亂；二是保護好公司，全力自救，不讓現金流斷流。

大年初一一大早，我返回深圳，初二一大早回到辦公室，召開經營團隊會議。基於當時疫情形勢不明朗，我們定了一個應急策略——公司馬上進入冬眠狀態，極限生存，觀察疫情發展再決定下一步如何調整。除了必須上班的門店伙伴以及食品安全團隊之外，其他職能暫時冬眠休假狀態，因為冬眠狀態能耗最小。

受疫情影響，春節期間，樂凱撒有接近25%的門店閉店，但仍有100多家樂凱撒比薩店處於營業狀態。由於堂食基本停擺，業務主要靠外賣，公司整體營業額下降60%。

我們研判，未來三個月，整個餐飲業的基本點都將是安全，而線上外賣可能是我們活命的唯一機會。

圍繞外賣和安全，最終我們決定：一、快速優化外賣；二、強化可感知的安全。我們一直主打的獨立封裝的“一人食”在這時候特別匹配客戶需求，開工後，企業集體訂餐會成為主流。我們需要快速優化“一人食”團餐，而這和之前人均50元～80元的基礎場景有很大不同，需要研究新場景，匹配新需求，最終我們推出了價格帶29元、35元和49元的團餐套餐。同時為了優化訂餐流程，IT團隊快速響應，基於微信小程序快速開發團餐入口。

其實，早在2018年9月，公司就曾遭遇過現金流斷流的至暗時刻。彼時，經過兩年120%開店的狂奔，又遇到榴槤囤貨季（需要在榴槤產季提前採購下一個產季的所有榴槤用量），當時公司遇到了一個兩難選擇——堅持囤貨，現金流馬上斷流；不囤貨，榴槤過季價格翻倍，沒利潤現金流也會斷流。

往年囤貨都有供應鏈金融支持，2018年，榴槤價格翻倍，金融機構去杠桿，沒有機構願意一起囤貨。我和團隊開始四處找錢，找銀行遇挫、給投資人求助未果。最終我的幾位好友伸出援手，加上通過擔保公司、向銀行抵押房產，在持續半年的時間里，累積籌資8000萬，才熬過來那次危機。

經過這次斷流危機，2019年開年伊始，我們主動快速的關掉了16家門店，這是創業10年的第一次大規模關店。但我們認為主動優化門店，可以保障現金流。

在優化老店的基礎上，2019年我們開始謹慎開新店，聚焦根據地市場，不冒進，全年新開門店僅8家，截至年底公司營業門店總數140家。快速關店和謹慎開店的結果如我們所希望的一樣，集團利潤比2018年增長了6000多萬元。

經歷了2018年底的現金流危機以及2019年的調整，這次疫情突然壓過來，我倒沒有特別緊張，畢竟已經調整了一年，公司經營更加穩健，財務基本面健康，現金流風險點也在四月份才出現。我想著大不了抵押房子給銀行，總之，疫情不大可能導致公司出現現金流斷流而死。

雲海餚的董事長趙晗告訴我說，他正在和美團談合作，進程很快。那時候美團發佈了七大商戶扶持政策不久，提供不少於100億的優惠利率貸款。我也是後來才瞭解到，以前，美團生意貸業務的目標客群是小微商家，這次針對大型連鎖商戶放貸是一次突破。2月4日，雲海餚拿到了美團聯合銀行提供的1000萬元貸款授信。

2月17日，美團華南區的KA負責人馮潮給我打來了電話，問我是否需要幫助。我趕緊安排同事對接，提交材料。

以往申請銀行貸款必須有可以抵押的“磚頭”，這次，我們在美團平臺上的交易數據，就成了可以抵押的“磚頭”。

在美團幫助下，僅用了三天時間，光大銀行和美團就給了我們4000萬元的綜合授信，首筆1000萬元到賬，利率僅4.35%。到目前，累計拿到了過億的銀行授信，過冬的子彈有了。在這次危機中，我們也吸取經驗，準備了加速發展的子彈。

抓住正在發生的三波紅利

我預判，冰凍之後有霜凍，下雪不冷消雪冷。目前行業仍處於冰凍期，之後可能是霜凍期。

如果3月初開工，疫情過後，即使會出現所謂的“報複性反彈”，但由於雙周末可能變單周末，加上今年暑假可能會減少一個月，因為餐飲周末和節假日銷售額是平日的兩三倍，暑假又是全年銷售最旺的季節，全年業績會因各種變量受很大影響。

本來，我們年度計劃預計今年門店現金流利潤為1.7億元，如今可能調整成努力爭取全年不虧損。

積極來看，這次疫情帶來了慘烈的大出清，疫情過後，優秀企業會得到更好發展。經過了2018年的至暗時刻，我們團隊更適應冬天，我們怕夏天的市場過熱。冬天的行業大洗牌會給我們更好的點位、更低的租金、更長的租期、更強的採購議價能力、更有競爭力的人才。只要我們把“顧客第一”當成信仰，偉大企業都是冬天的孩子、時間的玫瑰。

對於樂凱撒而言，這次危機也強化了公司數字化轉型的堅定，最近我們團隊也在思考持續加碼數字化。早在三年前，我們就成立了專註餐飲數字化的全資子公司樂家雲計算。在我們團隊理解的數字化路徑中，首先是信息化，先讓所有數據和流程在線；其次是數字化，成立了數據中台；然後是智能化，銷售額智能預估，智能排班，智能配貨。

過去三年，我們在集團數字化上，累積投入接近4000萬，數字化的努力，線上線下的複合也成為我們這次疫情的競爭力。堂食雖然下滑90%，在營業門店的線上業務增長160%左右，雖然只有75%的門店營業，整體銷售額也僅下滑60%。相比同業很多企業90%甚至100%的下滑，三年來持續的數字化讓我們撿了半條命。

這波疫情期間，我們除了正常績效考核之外，不因為疫情裁員。同時，我們正在加緊管培生的招募，今年的開店計劃預計會翻倍。

這次疫情給我們團隊另一個啟發是，重視用戶資產，基於企業微信，發力Social-CRM，在會員運營和私域流量上發力，構建數字化生態。

我創業於移動互聯網時代，也遇到了時代紅利，以我外行不專業的理解，目前已發生和正在發生的三波紅利：

首先是微信公眾號。不管官方服務號還是KOL，都讓我們快速吃到網紅的頭啖湯，快速從小店崛起成百店，後起的喜茶、奈雪、樂樂茶、太二也吃到了這波紅利；

接著是通過微信小程序，構建數字化生態的入口。而且根植於微信生態，打通公眾號和個人微信號；

再之後是這次企業微信打通了個人微信，讓基於微信的社交電商，基於社交的CRM成為可能，賦能企業打造私域流量。

如果說第一波是術，是練劍招，容易學，很快大家都在用公眾號投放。第二波是數字化能力是練內力，大點的企業和敢於All in的企業才能抓到，這裡面已經篩選掉很多小規模商戶。第三波則是建教派，成了武林高手要有粉絲，不管是星宿老仙還是五嶽劍派。

疫情讓本該延後的事情提前發生了，比如構建數字化生態。

馬雲寫給湖畔大學學員的三點建議中有一點說：“使用互聯網技術的實體經濟生存能力肯定更強，生存率會更高”。

2018年中，我去拜訪王興，他用了兩小時給我們講數字化轉型的建議，建議我們大力度強化外賣，加大數字化和線上運營，變成數字化內核的比薩連鎖。當時樂凱撒堂食占比90%，外賣只占10%。經過兩年努力，線上業務占比已接近40%。

前陣子，有朋友在電視新聞上看到我的採訪，發微信問我：怎麼一場疫情下來，給你整了這麼多白頭髮呢？我照鏡子看了下，還真是。

我緩解壓力的方法是寫字，現在每天都在線上開釘釘、騰訊會議討論業務。一般我就開著手機，邊聽，邊在毛邊紙和宣紙上寫毛筆字，每天都會有三四個小時，最近最常寫的幾個字是“熬”“捱”“憋”和“春暖花開”。