文 | 梧桐樹資本

作者 | 童瑋亮

數字經濟時代加快到來，產業互聯網強勢崛起。B2B電商成為消費互聯網想產業互聯網轉化的切入點，在未來，數字經濟將會帶來更多商業模式、生產方式的裂變。

通向產業互聯網的會是怎樣一條路？產業互聯網創投有何方法論？產業互聯網下一個投資機會在哪裡？

本文是梧桐樹資本的創始合伙人童瑋亮在青年投資傢俱樂部（大咖小講第8期）的分享，主題是《數字經濟變革下產業互聯網的投資機會》。

01 產業互聯網下的社會分工

社會有不同的分工，科學家關心的是人文思想，往往是理想主義和普世的；

企業家更關心的是商業和執行力，要找到技術和模型的應用場景並產生利益，他們更關註的可能是功利主義或者壟斷。

技術驅動，產業的變革肯定是首要的，所以對於科學家而言，技術還是最重要的。

改變產業就是企業家要做的事，企業家創新了很多產業形態，不管是優秀的科學家、企業家還是政治家，都需要有一些跨界思維，這個是比較形而上的。

02 中美企業級服務差異對比

回歸到產業互聯網，從企業服務上，我們先來看一下中美的差異：

1、美國的企業服務

上圖可以看到，從1995到2016年大概20年的時間，美國市場上企業服務類公司總退出金額與企業數量都是大於消費類公司的。

在美國這樣的成熟市場上，企業服務類to B公司，整體退出的金額和數量其實都大於to C企業，但是to C企業的壟斷效應非常明顯，前5名 to C公司退出的回報總金額遠遠大於to B。

所以從投資人的角度來說，投企業服務類的to b公司，退出的金額相對更穩健。

2、中美企業服務差異

中美企業服務的差異化是非常明顯的。

美國發展了幾十上百年，相對比較平穩，企業的信息化基礎很完善，整個社會流通體系也很發達，對管理的需求比較強，社會分工非常細化，會出現很多通用型的平臺，類似於微軟、oracle、Salesforce為代表的規模化的通用型平臺公司。

在美國有很多企業級服務公司，但其實中國是在短短的30年時間里，走過了整個歐洲或者美國上百年時間發展的路。所以中國信息化的基礎建設其實沒有完成，盜版還是比較猖獗，尤其是很多行業的中小企業，為提升內部效率去付費的意願很不高。

因為中國的企業更希望能夠提供從做生意到做管理的一站式服務，而且更加看重的是做生意賺錢。

在美國，微軟、oracle、 Salesforce是提升效率，雖然是掙錢，但更是節流。

但是中國希望賺更多錢，中國交易型的to B的企業非常多，而且目前來講，中國還缺乏企業級服務的巨型公司。雖然像 WPS金山這樣的公司也很多，但是離美國千億美金級別以上的巨型公司的差距還非常大。

因為兩個社會的差異，發展的時間和階段也不一樣，雖然周期可能會更長，但我相信在企業級服務里，中國一定會出現非常巨型的公司；

在中國，每一個垂直行業整合的機會其實比美國更多，所以中國有機會出現，對應垂直行業提供一站式服務的垂直行業平臺型產業互聯網巨頭。

03 產業互聯網創業的三個切入點

產業互聯網一定有產業的鏈條，我們用一個很簡單的哲學邏輯解釋一下

我是誰？我從哪兒來？我到哪去？

1）過去

過去就是我們中國整個產業互聯網的過去。我們一直在講供給側改革，供給側肯定要改革，“誰”就是說哪些事情上面是有問題的。

既然是改革，一定是消滅整體之中的某些鏈條之間的某些環節。消滅誰？或者說會生成什麼樣的平臺去替換誰？過去有些什麼問題和痛點？

2）現在

現在我們作為投資公司去投資一些企業級的服務，他們服務誰？解決誰的問題？能夠幫助誰更快速的發展？幫助誰賺更多的錢？這就需要降低成本，提升效率。

如果自己在創業就需要想，我是誰？我去解決誰的問題？並且幫誰去做些什麼樣的事情？

3）未來

未來就是到哪裡去？如果有一個企業成為一個產業，互聯網行業裡面的大公司巨頭會成為一個什麼形態？

它一定會重塑產業鏈，產業鏈的環節到底應該怎麼分佈？未來這個行業的形態應該是什麼樣的？作為企業，什麼時候去賺錢？賺誰的錢，怎麼賺大錢？

從過去現在到未來，我從哪來？我是誰？我到哪？在創業做產業互聯網時，自己的定位是怎麼樣？角色服務誰？為誰去做什麼樣的事情？怎麼幫助你服務的企業賺更多的錢？

產業互聯網的一個傳統的產業鏈條也許長很多，從上游的生產製造廠家生產出產品，到總代、各個區域的一批，區域可能還會有代理二批，再一級一級的分銷到次終端，最後到終端的小B，終端的小B直接賣給客戶B或者C。

上圖是點線面一些關鍵點，我們在創業的過程中間哪些點是關鍵的，可能是貨、錢和痛點。

當你創業要切一些點的時候，應該思考，要去做什麼環節？從哪個最痛的環節入手？在產業鏈條里，哪些環節能夠通過互聯網或者產業互聯網去改造？

也許次終端服務小b是比較有用的，總代要在資金上面壓款，最小的次終端要做服務。

這兩個環節在某些地方可能是有用，但某些產業裡面可能這些環節就不一定要用。

不同行業的形態不一樣，這是不同環節的點。有些產業互聯網公司可能直接做成了行業的一批或者總代，像大家知道的物流、資金流、信息流都是流動的。

線是把中間原來價值不大的環節幹掉。面更多的是整個產業鏈環節中間不同的分散度。

上游、下游哪些更分散？產業互聯網往往希望兩端分散，至少下游端是分散的，如果下游端集中，上游端也集中，這個產業互聯網是很難改造。當然這個也要考慮上游更強勢，還是下游更強勢。

層級中間有多少個層級？各自環節的利益鏈條是什麼樣的？周轉是什麼樣的？毛利空間是什麼樣的？這些都要去瞭解。如果要去改變這個行業，往往要形成一個閉環的路徑，這個路徑應該怎麼走？

在產業鏈條里，大家一定要找到，自己去代替或者消滅的環節問題，並且能夠解決上游或者下游的痛點，這樣你才能有價值地長期存在，改造行業。

產業互聯網的產業鏈條關鍵的三個點是場景、賦能和交易。

我們產業永遠繞不開4個流，物流、資金流、信息流和交易流。

比如說教育、旅游，可能沒有物流，但是資金流、信息流和交易流是一定會存在的。

首先還是說找到場景，一定是找到可被替代的某些環節、某些痛點。產業互聯網公司一般是砍掉某些環節。

砍掉是說通過互聯網，通過供應鏈賦能或直接交易的賦能，找到一些原來價值不大的點，通過互聯網新的信息化手段把它幹掉。

要找到環節痛點，首先一定要找到場景，在產業互聯網裡面，一般都是行業的老炮兒去做這件事情，因為他非常瞭解這個行業中間不同的環節，不同的痛點。

其次是說賦能，創業一定是為你服務的企業去賦能，即收入增加或者成本降低，關註怎麼幫助你服務的企業增加收入，可以是整體的收入增加，也可以是毛利增加。周轉變快，資金使用效率更高，包括金融支持，對公司來說也是開源的事情。

供應鏈金融在整個產業互聯網鏈條里是不可或缺的環節。

先說如何幫助你服務的企業賺更多錢。為什麼我們說要開源節流？你要服務一個商戶，幫他去多賺500萬，和幫他節省500萬，客戶的心理是不一樣的。

你說，因為你用我的系統或者用我的平臺，我幫你多賺500萬，你想讓他分200萬我覺得都沒問題。但如果對你服務的企業說，我給你一套系統，一年能省500萬，他原來覺得這個錢就是自己的，他認為給你5萬塊錢的服務費就行了。

所以節流固然重要，但是對中國的企業來說，如果能做開源，分你錢的時候他更大方。

其實成本降低也很重要，尤其這幾年中國用工的勞資的成本更高了，去年我國人均的GDP已經破1萬美金，使用員工的成本也在不斷增加。

在成本增加的時候，怎麼能夠把效率提升、成本降低，也是很多企業非常關註的一件事情。

但是中國企業很多行業的信息化程度不高，光在一個點上幫企業降本，其實還是有一定壓力的；所以我們更在乎的是能否夠提供一個高效的一站式服務，幫企業解決各種各樣的問題。

前面講了場景和賦能兩件事情，第3點是說交易。在產業互聯網裡，我們希望投資一些能夠拿到行業核心交易數據的公司。

這一些項目就是圍繞交易去做的，很多事情圍繞供應鏈能力、獲客能力，去幫助企業開源節流。

有很多幫助企業去做HR、做發票管理、甚至招人的to B公司，也有做到很大的，我覺得也非常好，但這未必是企業的真正核心痛點。

相比之下，圍繞交易賺更多的錢、節省交易成本、提供供應鏈金融服務的企業，老闆其實更喜歡。

因為直接跟錢相關，企業更願意你幫他賺更多錢。

總體來說，現在投資產業互聯網永遠要加上信息化、互聯網化， SaaS化。

能夠拿到你服務的企業的核心交易數據很好，因為這些數據是非常寶貴的資產，有了這些數據以後，首先要做好安全措施，其次你能圍繞這些數據幫助企業去做更多增值服務。

04 產業互聯網的三種業態及創業方法論

1）產業互聯網的 SaaS & S2B & B2B

產業互聯網在某種意義上被定義為三個邏輯，SaaS，S2B和B2B。

SaaS就是把賣本地軟件作為一種服務。

S2B就是supply chain供應鏈賦能。

B2B就是business to business，直接做交易。

這三類是產業互聯網的三種業態。

to B的關鍵點有兩組詞彙，一組詞彙是開源，儘量去做開源的事情，幫服務的企業賺更多的錢，這個是我們的首選。

但是現在用人成本也很高，在此情況下，節流也很重要。節流一定要非常明顯，比如1%、2%就不夠痛，一定要切痛點。

第二組詞彙就是數據和交易。

我們希望投資的企業是圍繞著服務企業核心交易去做事，能夠拿到交易相關的核心數據，利用數據夠幫助你服務的企業做更多增值服務。

從SaaS到S2B再到B2B是從信息化到效率提升再到生意做得更好、賺更多錢的過程，是螺旋式上升的。

從任何一個切入點進去都有機會，但是繞不開彼此，將來從單點切入還是會碰到另外的環節，我覺得這永遠是一個大公司會要去做的。

SaaS解決的核心問題，是成本的節省和效率的提高，是企業在實現收入增長後下一個階段要考慮的重點。

因此我們認為需要SaaS的企業本身就需要具備一定的信息化認知力。

在歐美這種發達國家，過去有微軟有 oracle等等大中小型企業，在原來信息化程度已經比較高的情況下，接受SAAS還比較快，但也需要5~10年的長周期才能完全接受SaaS。

在中國，SaaS企業如需要直接切入信息化認知力較低的行業，前期的市場培育成本會很高。

雖然是節流，但更多是提升管理，這個管理怎麼直接對應到收益上面，要說得非常清楚。

對於通用型SaaS，幫企業解決的痛點不夠痛，企業付費的意識更難。

在美國，sales force也是從服務中小型企業切入，再去服務中大型企業，現在sales force服務的中大型企業占比應該有40%左右了。

中國很多的企業服務，如果從純SaaS切進去，也是先服務中小企業，但是在中國，服務中小企業可能很容易碰到一個難點。

中國中小企業的平均生命周期大概是兩年多，而在歐美或者日本，這樣企業的生命周期是中國的n倍。

我印象中的中國百年老店可能就幾家，而日本的百年老店是幾百家，日本還有千年老店。

目前中國企業的更替速度非常快，服務小微企業獲客成本也會很高，但是比如用了半年，剛拿下客戶，但很快小企業可能就要倒閉了。所以切入點也是很關鍵的。

S2B/B2B平臺本身並不需要行業對信息化具備相當的認知。因為你不是只是為企業做管理，還為它賦能。比如給企業提供供應鏈金融，需要一些信息化的手段，這能幫企業賺錢，所以企業都願意去做。

如果你說，用我的系統能降低採購成本，賣更多貨，企業很自然就接受，即便系統可能做的沒那麼好，但因為你能幫他賺錢，他肯定會選擇你的系統。所以我們覺得，反而是S2B或者B2B平臺促使行業不斷提高對信息化的認知。

類似於B2B和S2B的切入有很多，但可能更偏實物交易，這種行業信息化的程度可能並不高。其邏輯是先撮合再自營最後往上去切。

而服務交易，比如旅游、教育行業，本身並沒有實物，完全是靠信息去做的，這些行業信息化的程度相對會高一些。

所以很有可能還是從SaaS或S2B切入，但往後也一定會碰到B2B的交易項目，所以他的邏輯是從SaaS切進去，接下來提供增值服務，最後去辦交易。

我們把SaaS定義為管理賦能，更多是為管理去做服務。S2B其實提供了供應鏈上的一些服務，是為交易賦能。B2B直接的理解是交易本身，所以對應交易流。這也是一個貫穿產業互聯網投資的邏輯。

管理賦能對應SaaS，就是software as a service，更多是對應信息流。

交易賦能是與供應鏈相關，為商業做服務，一般對應資金流、供應鏈、物流。交易對應的是交易流。

2、管理賦能：SaaS+B2B/S2B

從SaaS行業看，我們覺得是個大市場，萬億規模在線可能有千億以上，兩端比較分散，不過這個行業信息化基礎相對會高一些。

無論是從SaaS切進去，還是從信息流切進去都是為了節流、做管理，提升客戶企業的管理效率，提高相關交易的效率。

對SaaS公司來說，我們還是建議要實時獲得交易的數據。先從SaaS進去，後面有機會再去做一些B2B、S2B賦能的事情，對平臺來說要求沒那麼高。

因為從SaaS切進去的團隊還是互聯網偏信息化的團隊，切進SaaS以後，平臺希望他們還有能力去提供增值服務。比如，供應鏈和交易相關的增值服務，打通產業鏈的商業上下游，成為一個平臺級的公司，這些要求可能就比較高。

3、管理賦能SaaS企業案例

這裡我舉個典型的管理賦能SaaS企業的例子。

我們投的一個公司叫校寶在線，中國可能有十幾萬家課外教育培訓機構，它服務50,000家中小教育機構，提供ERP+CRM的SaaS解決方案，領先行業第二名近8倍，年續費率近90%。

他的團隊創始人、聯合創始人，兩個人都是英國劍橋大學人工智能的博士。這兩位人工智能博士可能覺得人工智能項目目前市場空間有限，就轉型做了一個校寶在線，從人工智能直接做到了SaaS，迅速占領市場。

他們從SaaS切進去以後，我們梧桐樹就投資了，後面螞蟻金服連投了兩輪。

為什麼要投這家從SaaS切入、服務了很多教育培訓機構的企業？

其實從去年開始他們就在做收單業務了，收單就是教育培訓機構收學費時，為教育培訓機構提供供應鏈金融的服務，還為to c的普通用戶提供金融服務，發展空間其實很大。

這是非常典型的從SaaS切進去，然後再為他服務的教育培訓機構提供收單收費、金融服務的企業。目前這個公司發展得也非常好。

4、交易賦能：S2B+B2B/SaaS

前面說的是從SaaS切進去，現在我們說一下 S2B 。S2B就是從供應鏈一端切進去，我們還是希望市場規模兩端相對更分散一些，這個行業的信息化基礎相對還是偏弱的。

從S2B切進去，往往是從資金流、供應鏈或者物流切入，為企業去提供開源、提供賦能。比如說供應鏈金融的賦能，做產品的分發獲客，幫助企業掙更多錢。

因為如果要放款給一個企業，其信用好的話，能得到更多的錢，就可以把企業做得更大。但是如果做這樣的服務，一定能要獲得實時交易數據，拿到交易數據以後才能做更好的風控。

直接做交易或者SaaS相關的事情，開始是幫企業做開源，後面還是降本增效。包括B2B和S2B的事都能去做，從賦能向交易和管理能力去提升，直接舉例子，大家可能會更加直觀。

1）交易賦能S2B企業案例

賣好車是中國汽車流通服務的一個平臺，這個公司我們投完以後又融了兩輪。

公司創始人是胡斐（花名是胡斐，真名李研珠），他原來是阿裡的市場運營，從阿裡出來以後去了蘑菇街，從蘑菇街出來以後，因為他非常喜歡車，就做了賣好車。

他現在主要做的還是偏新車。一二線城市都有4s店，但往三四線城市都不是4s店，而是汽車經銷商，汽車經銷商是什麼車都賣的，是根據用戶需求去上游提貨的。

他就在新車流通里從供應鏈金融切進去，為他服務的三四線城市的中小汽車經銷商提供供應鏈金融服務。

提供供應鏈金融服務，一旦發生問題，風控怎麼做？

賣好車從供應鏈金融切進去，把倉儲、物流上游的車源全區做了，當上游的車源出來的時候，把車證控住，然後在全國100多個倉包括物流上面都裝了傳感器，所以車的整體流通在系統裡面是完全透明的。

而且他建的倉跟傳統的車倉不一樣，傳統汽車經銷商的倉就是租一塊場地，把車丟在那兒就行了，而在他的倉有一個類似於順豐豐巢的電子貨櫃，每一個豐巢放的是每一輛車的車鑰匙，總部直接控制，沒人能隨便把車提走。

通過一整套信息化的物聯網管理，把倉儲上游的車源、物流、倉儲都控制住，並且拿住新車的車證，下游付錢把車提走以後，才把車證給他。

閉環做完以後，一年供應鏈金融幾百個億，也成為了行業供應鏈金融的一個最大的企業。

從簡單的金融切進去，把倉儲、物流甚至說倉上游的車源和下游的經銷商都打通以後，自然也會去做到交易相關的事情。

S2B就是從供應鏈金融切進去，做一些基礎建設，把倉物流和整體的信息化基礎建設做完以後，又往交易這個環節去切，形成閉環。

通過賦能你服務的中小企業，給他們提供資金，讓他們把生意做得更大，然後再提供車源給他們，讓他們有更好的車源，更多的資金，賺更多的錢，在中間你也能分到很大一筆。這個就是典型的S2B企業。

接下來講B2B。大多行業是供大於求，兩端分散。也有可能是有一端比較大，另外一端分散，中間有多個中間層。

很多還是標品，客單價相對較高，價格波動大，信息化技術薄弱，很多是先做撮合，但開源就直接從交易流切進。拿到了行業的核心交易數據以後，找到中間比較肥的那一塊去做自營。

客戶層面，上游更多地提供了獲客，提升了毛利，下游拿貨的價格更低。

平臺層面，是拿到了很多核心的交易數據，然後砍斷中間無效的中間層，獲得終端的用戶和需求，選擇優質的自營。

當然這些企業交易切進去，後面也會去做SaaS，提升行業的信息化能力，做供應鏈金融。

2)交易賦能B2B企業案例

前幾天的新聞剛剛公佈，我們投的一家企業中裝速配，在疫情大環境很差的情況下，剛融完了一輪。其創始人是戴洪亮，他其實是個連續創業者，家裝行業的一個老炮，曾經創立了一個to C的互聯網家裝公司“美家幫”。現在做了 to B的中裝速配公司，從事家裝行業15年，聯合創始人高威在百安居裝飾建材有近10年管理工作經驗。

平臺整合了數百個一線的主流建材品牌廠商，為三四線城市裡面的中小企業，提供一整套高性價比的建材商品，並且提供自主研發的多款的SaaS工具。

它從交易切進去，通過優質爆款去打透更多三四線城市中小裝企的產品服務，同時提供SaaS工具，包括家裝設計、交易相關的工具，為獲客、設計、物料下單等很多環節提供了產品和技術的一站式服務。

現在它已經和數千家裝企達成了戰略合作，續費率達到80%以上，單月交易額已經數千萬，其實這個公司從18年才開始做的，是非常典型，直接切到交易本身的企業。

在三四線城市中小企本身的單量有限的情況下，怎麼能夠更好拿到低價優質的產品？他們做了一整套打包產品，從交易切進去以後提供很好的交易、服務客戶的工具，所以發展非常迅速。這是典型的B2B交易案例。

05 產業互聯網的投資方法論

1、服務大企業還是中小企業

我們去做產業互聯網，應該去服務什麼樣的企業？大企業付費能力強，市場規模影響力高，服務好他們，你在行業裡面的影響力就很高，但是優勢對應的風險是，大客戶往往要求你定製化。

如果定製化，那你就未必是個SaaS公司，而是個傳統的軟件公司了。而且雖然大企業一開始用你的系統，但是他做大了，就可能自行去研發系統，不用你的SaaS了。所以為大企業服務也有弊端。

中小企業客戶資源能力肯定比較弱，很難說自己去找團隊開發一套信息化管理系統，所以對你的平臺依賴程度更高。

如果你是S2B或者B2B企業，只要給他好的產品，他依賴你的程度一定會高。而且相對來說它的定製化需求也沒那麼高，開發一個標準化產品就能用，這樣你就能夠迅速擴張市場，規模效應就比較明顯。

但服務中小客戶也是有風險的，中國小客戶的死亡率很高，付費能力相對比較弱，前期的推廣成本很高，企業一旦消亡死掉，後期就很難做。

所以我們建議創業團隊，要有為大企業服務的能力，通過為大企業服務瞭解行業，能夠做出一套相對標準化的產品，然後再從中型企業切進去，再覆蓋大企業，最終覆蓋到小型企業。

如果是一些通用型的SaaS公司，切中小企業也沒問題。如果你還能切入他們的痛點，我覺得也是機會點所在。

在不同的行業裡面，尤其在產業互聯網做垂直行業的公司來說，還是應該先從中等市場集中切入，最後再到小企業，因為小企業在中國的生存風險實在是很大。

2、盈利模式

盈利模式有很多種，SaaS的服務費、 B2B的通道費、金融服務等。

接下來我想說一下，我們投產業互聯網的天時地利人和。

3、產品互聯網 天時-市場

天時，就是說我們切進去的市場規模儘量是整體千億以上，最好萬億。

即便是個垂直細分行業，一般都要在500億到千億之間，最好是至少幾百億的市場，因為切這個行業並不是直接交易，而是說切中間的環節，所以能切的空間是相對有限的。

第2點是“+互聯網”的效果，這指的是利用互聯網去改造行業。並不是說做一個輕的互聯網公司，只有做得更重，才能形成更好的壁壘。利用互聯網去改造行業，是希望你去幫助你服務的那些企業賺更多錢，這樣能分到更多錢。

你服務的企業希望效果非常明顯，比如說，你服務的企業用了你的平臺以後，收入提升一倍、毛利提升10%以上，或者它的資金流周轉加快一倍以上，而且做到這樣，這些企業對你的粘性就會增加，你在行業里的價值和地位就會快速提升。

4、產品互聯網 地利-競爭力

地利其實就是競爭力。

做產業互聯網的第一個點就是非常重運營，運營能力需要很強，做交易或者做服務要實現閉環，不能是虛的。

第二就是要重視數據能力。團隊一定是能夠相互互補、非常瞭解行業，圍繞場景、交易或者服務能拿到行業核心交易數據的團隊。密度大於廣度，首先要在某些區域測試，形成良性循環才能複製。

如果一上來就在各個地方將廣度鋪得很開，一旦驗證方式錯誤，燒錢就會燒得很厲害，除非你的融資能力超強，一下子就能融很多錢，能允許你同時在很多地方犯錯，但這個是不容易的。

雖然說密度大於廣度，但這個密度也不是在一個地方。儘量不要在一個同類城市，而是要在不同象限的城市裡面，做不同的試點，效率會更高一些。

服務好老客戶，優於獲得新客戶。不是說獲得新客戶不重要，而是找到一個平衡點，把老客戶挖深，從他身上賺更多錢，比不斷去拓新更重要，因為拓新以後怎麼把這個客戶維護長久，讓他產生續費、復購，是我們最關註的。

最怕的就是新客戶開了一單，但後面沒了，這個客戶就流失了，很多事情就意味著白做。所以這個關鍵點還是說密度大於廣度，服務好老客戶相對來說要優於獲得新客戶。

3、產品互聯網 人和-創業團隊

所有的創業最關鍵的還是人，所以人和很關鍵。

對於創業團隊來說，首先要有對行業有深刻理解、有經驗、有資源的行業老兵，要有10年以上行業經驗的行業高管，然後還有行業的資源。在創業剛始的時候，要能夠利用行業資源，刷個臉就把公司啟動起來，產生最初的收入。

互聯網思維很重要，一定要有產品思維和技術運營能力，要瞭解企業級服務的互聯網產品，理解行業的痛點，做出的產品功能和平臺，能夠真的服務用戶，解決他們的痛點，讓他們用戶使用的滿意度很高，也一定要有很強的平臺技術，就後端加上大數據加上AI的能力。

和to C互聯網不一樣，to B互聯網一定要非常強的運營和服務體系。To C互聯網一般是產品加技術，一開始可能沒有運營，但是產業互聯網的公司剛開始都要是非常強的運營體系。

最後就是銷售加管理。從投資邏輯看，公司缺銷售我們肯定不投，所以一定要招到有銷售經驗和帶過團隊銷售體系的強銷售合伙人，最好還有非常接地氣的運營和管理能力。

雖然每個行業不一樣，但是任何團隊裡面一定要有非常強的銷售，創業者們要搶這樣的人做合伙人。

今天的分享就到這裡。謝謝大家~！