今天，筆者以規劃一款商業產品為例，談談在企業內、外部環境角度，產品經理需要如何提升商業認知。

在外部環境角度，如何提升PM的商業認知？

大家常講，產品經理需要提升商業認知。商業認知的提升，需要從多個角度訓練與提升。知己知彼，百戰不殆。

今天，筆者以規劃一款商業產品為例，談談在企業外部環境角度，產品經理需要如何提升商業認知。

簡要來說，需要從“用戶需求、市場環境、競爭對手”三個維度入手，來提升商業認知。

1. 用戶痛點

任何一款產品，都是為瞭解決某問題而生的。究竟如何把脈用戶痛點、把脈用戶需求呢？也需要考慮三個方面。

一是、準確理解用戶痛點“痛的程度”

在把脈用戶痛點時，先從解決的誰的什麼問題，或滿足誰的什麼需求入手；然後就要考慮用戶痛點“痛的程度”。只有用戶痛點越痛，用戶越會在意你的產品。就好比“雪中送炭”，遠比“錦上添花”的必要性大一樣。

二是、要考慮需求頻次

人的結婚大事，是不是剛需？對正常人來講，都是剛需。但是一般一輩子結一次婚，所以你要辦個婚慶公司，需要考慮人一輩子可能到你這裡消費一次的頻次問題，搬新家換新房的裝修，是不是剛需？是剛需。但是，一般家庭可能十年才裝修一次，你若辦個裝修公司，可能十年才有服務某家庭的一次機會。

人的一日三餐是不是剛需？也是剛需。你若在寫字樓附近開個特色餐館，每天中午都有服務寫字樓白領的機會。這就是需求頻次的問題。

在考慮商業產品時，一定要把用戶痛點的程度、需求頻次、客單價，三者結合起來。一個好的產品一定是儘量去解決“剛需、高頻、高客單價”這類需求的。

當然，本文沒有否定需求頻次低，但客單價高和毛利高的業務是一個好業務；僅是想說明把握用戶痛點時，要考慮需求頻次。

三是、有沒有解決痛點的替代品

若有替代品，你產品的市場空間將被受到大量蠶食。據多個媒體報道，現在方便面的銷量與前幾年相比嚴重下滑，最主要的原因是什麼呢？

是外賣的流行。以前沒有時間做飯或不願外出就餐時，沖碗泡麵非常方便，而現在直接打開美團、餓了麽訂個外賣，還能做到幾乎餐餐不重樣兒。那誰還願意中午泡麵晚上泡麵，今天泡麵明天泡麵，一直吃到想吐呢。

2. 市場規模

在做產品戰略時，要充分的考慮市場規模，市場規模好比天花板，直接影響你的發展高度。在詳細展開市場規模之前，先要解釋一下如何看待自己產品對應的市場規模。

整個產業鏈的市場規模不是你的產品的市場規模，你產品面對的市場規模，是一個細分市場，這點兒大家一定要註意。比如說，我打算開辦一家出境自由行的在線旅游公司，整個萬億級的旅游行業市場不是我的產品面對的市場規模，我的產品面對的是出境自由行市場，出境跟團游就不算。在如何搞清市場規模中，筆者僅談如下兩個方面。

（1）市場覆蓋半徑

你的產品觸達不到的地方，不是你的“菜兒”。所以，在認識市場規模時，一定要考慮清楚自己的市場半徑，以及通過什麼樣的產品戰略才能觸達更廣的市場半徑。

舉個例子大家就清楚了，同為O2O（Online To Offline）公司，為什麼外賣，到家服務的互聯網公司都採用平臺模式，像途牛這類在線旅游公司可以採用直營模式？

因為直營模式的外賣、到家服務，觸達的市場半徑太小，僅是周圍幾公里的範圍，無法做成有規模的互聯網公司，若做成一個小本生意的夫妻店還可以。所以，外賣、到家服務的互聯網公司都採用平臺模式，在平臺上聚集了大量的夫妻店、小本生意的外賣、到家服務商家。

而途牛之類的在線旅游，是用戶走出去到目的地享受服務，而不是商家上門。一個旅游目的地可以吸引五湖四海的游客，因此採用直營方式服務半徑也可以觸達五湖四海。

筆者說了這麼多，目的只要一個，就是想說明服務半徑的不同決定了業務模式的不同，業務模式的不同決定了產品戰略的不同。

（2）賽道寬度

看自己產品的市場規模時，雖然要看細分市場；但是，這個細分市場的規模也要足夠大，才能跑出百億、千億市值的公司。

因此，細分市場的賽道寬度非常重要。雖然賽道寬度的未來預期與數字，都是推算的，但是，它仍然對市場規模的判斷有重要參考價值。預估賽道寬度時，大家可以參考相關政策、經濟與社會發展趨勢、權威調研機構的報告、業內人士的判斷等等。

3. 競品狀況

說完如何考慮用戶需求和市場規模，下麵說一下如何思考與看待市面上的競品狀況。

一是要從宏觀上分析競爭格局，再確定我們的進入方式。

比如綜合電商市場，現在市場上的主要玩家有天貓、淘寶、京東商城等，天貓是B2C的平臺、淘寶是C2C的平臺，京東商城主要是B2C的直營。這個市場已經過了群雄逐鹿階段，目前已是三分天下的穩定階段。

面對這樣一個穩定成熟的市場，我們要想做一個綜合電商平臺，我們有什麼獨家秘笈嗎？我們有多大的勝算呢？

但是，我們發現，隨著消費升級大家對海外優質特色商品的需求越來越大，並且這是一個千億級市場，若我們有傳統海外貿易的成熟經驗又有獨特的貨源，雖然現在市場上已經有一些這類玩家，我們若做一家海外購的垂直電商或平臺電商，也未嘗不可。

二是要看，競爭對手目前的發展階段、業務模式、競爭優勢、市場占有率、產值等狀況。

在前面筆者舉過賽道上選手都跑到什麼程度的例子，通過其他選手目前的位置，能夠基本判斷出我們進入賽道有多大勝算。尤其是互聯網這種容易打破空間地域“一家獨大”的行業，更應該看賽道上選手的位置。

比如說，海外購這個賽道上，若大多數玩家目前都是剛成立1年左右，或基本在A輪左右，我們若進入就有很大機會，若很多已經C輪以後了，或已經有上市公司了，我們若進入，自己若沒有獨家秘笈，勝算的機會就不大了。

筆者認為，“用戶痛點、市場規模、競品情況”，是PM從企業外部考慮，可以提升商業認知的有效路徑。您有什麼看法呢?

從企業內部角度，如何提升PM的商業認知？

其實，我講的商業認知，整體是依據下圖展開的。左邊是企業內部，右邊是企業外部；分析完企業內外，然後再從收入成本角度，考慮這個事兒，是否值得乾？

只不過上次講企業外部時，為了好理解，重點從“用戶痛點”角度講的目標市場，把”市場時機“放到”競品分析“中一塊兒講了。

從企業外部來講，找到了目標市場、用戶痛點，再分析完競品，發現這個事兒值得乾；那麼，接下來就要考慮，這事兒我們能不能幹？

1. 價值定位

舉個通俗的例子，去醫院看大夫，”病”是用戶痛點，“藥”是產品價值載體。因此，從企業內部來講，首先要考慮我們提供的產品價值能不能精準的解決用戶痛點。進而也能驗證，我們對企業外部環境的觀察思考是否正確。

先拿抖音舉個例子吧。抖音上線初期，正是短視頻爆發前夜，從外部環境角度，大家都看到互聯網娛樂經過這麼多年的發展，大家已經審美疲勞了，若有一種新奇好玩的方式滿足人們的娛樂、休閑，應該是一個大機會。針對人們的這種“病”，抖音用短視頻的方式解決了。用短視頻滿足人們休閑、娛樂的需求，滿足人們圍觀、好奇的心理，這可以說就是抖音的用戶價值定位。

再說京東，京東做電商時已經是群雄逐鹿的年代，但是“產品品質、物流效率及質量”當時電商們解決的都不夠好。很多人甚至京東的投資者也質疑需要在物流方面花大氣力提升用戶體驗嗎？

但是劉強東有自己的理解與堅持。結果是一直到今天大家都非常認同京東的物流效率、物流質量，並且物流已經成為京東高深的”護城河“；一直到今天大家都認同京東是”正品行貨“的代表。這也是一個價值定位的優秀範例。

2. 關鍵成功要素

在一個目標市場中，能不能成功有很多因素。每個企業的資源、能力、切入點不一樣，但是企業需要結合自身狀況，找到自己在這個目標市場的關鍵成功要素。

在一個充分競爭的市場中，技術、資本、運營能力、營銷能力、進入時間點、切入方式，都可能是企業的關鍵成功要素。比如：現在大多數互聯網公司，都屬於一個充分競爭市場中的個體，那麼上述幾項因素都可能會成為一家互聯網公司能否取得成功的關鍵。

企業如果在一個受資源、政策強約束的市場中，你的資源供給、政策符合情況，就是你的關鍵成功要素。比如：礦山開采、金融行業，礦產資源、金融政策是這兩類行業中企業能否成功的關鍵因素。

因此，不同的行業，不同的企業要結合自身狀況，思考並找到自己的關鍵成功要素。

3. 競爭優勢

找好價值定位，準確把脈關鍵成功要素後，要基於企業自己的關鍵成功要素，想清自己是否具備競爭優勢?用大白話來講，就是想清楚為什麼這事我來乾，就比別人乾的好?我的優勢是啥?

針對競爭優勢展開來講，分為兩層：

• 一是我們已經有什麼競爭優勢？
• 二是我有打造關鍵成功要素的什麼優勢？

尤其針對第二層，落實到產品上，直接影響價值定位、產品地圖、產品優先級的確定。

舉例來講，管理軟件供應商用友當年從財務軟件提供商往企業管理軟件提供商轉型時，定位於為企業提供一體化信息化解決方案。用友當時的競爭優勢是已有幾十萬家財務軟件客戶。這幾十萬家財務軟件客戶不但是用友已經具備的競爭優勢，而且也是它從財務軟件入手去打造一體化信息化解決方案關鍵成功要素的優勢。未來“一體化信息化解決方案”關鍵成功要素確定以後，用友研發了供應鏈、生產製造、人力資源、OA、CRM、PLM等一系列的管理軟件，最終坐穩了亞太最大的企業管理軟件提供商的霸主地位。

”沒有隨隨便便的成功“，因此，從企業內部來講，產品經理若想提升商業認知，一定要思考企業的競爭優勢是啥？打造什麼樣的競爭優勢？怎麼打造競爭優勢？

4. 營銷策略

“營銷費用、人員成本、辦公費用”是很多互聯網企業的三大剛性成本，很多時候營銷費用占大頭。因此，認知一個企業是否好企業，一定要研究它的營銷策略。

To C、to B的企業在營銷策略上雖然有差別，但是都需要研究它的流量來源、轉化率、獲客成本。

拿一家母嬰電商為例，需要研究它通過什麼方式獲取免費流量，比如通過SEO、知乎、抖音、公眾號獲取。通過什麼方式獲取獲取精準收費流量，比如通過搜索引擎付費、通過母嬰社區網站內容營銷、通過信息流廣告等等。還要研究它每個渠道的轉化率、獲客成本，研究老客激活策略、復購率，研究提高客單價的方法。同時，還要深入下去，研究它營銷活動的頻率，營銷方案設計，甚至營銷文案設計，營銷活動效果評估等等。

總結

分析完價值定位、關鍵成功要素、競爭優勢、營銷策略，從企業內部還要考慮收入成本結構，若這事兒賠錢，或非戰略性賠錢，也不能幹，甚至利潤過低也不能幹。

從企業內外分析完畢，產品經理如何提升商業認知；還要多說一句，它背後的分析路徑是商業模式畫布。不過，在分析中，我對商業模式畫布稍作了精簡或變通而已。此處，再把商業模式畫布放在這裡，供大家參考。

作者：產品人曉明；微信公眾號：產品人曉明

本文由 @產品人曉明 原創發佈於人人都是產品經理，未經作者許可，禁止轉載。

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