在一個商業環境里優化得非常適應環境的公司基因，很難在另一個生態環境里重新適應和發展。這就如同習慣了暖濕氣候的恐龍，很難適應沒有了植被覆蓋的冰河時期一樣。

——《浪潮之巔》吳軍

上周我在和另一個to B產品團隊的負責人聊，提到產品規劃時，對方像模像樣地展示了2020年的BSC，最後無奈地笑了下，你就看看，不用太較真，產品實際迭代時還是客戶需求驅動為主。

是大實話沒錯了。

這話要擱在以前，我大概會產品正義之魂附身，覺得不對，想抬杠：怎麼會是客戶驅動產品需求呢？產品人有自己的思想，產品價值是我們來創造的，客戶是重要，但他也只是在合適的時機和你的產品對上眼了。

沿著這個思路繼續推進的話，產品的價值創造過程就是在自己封閉的體系內完成的，整個過程與市場是分離的，這能持續贏得客戶的青睞嗎？

我之前看過陳春花老師的管理整體論，裡面提到一個觀點：

經營者的信仰就是創造顧客價值。新的經營假設的核心是：價值是由顧客和企業共同創造的，顧客更關註自己的體驗，更關註消費過程中的價值創造，而不再只是關註擁有產品。

——《哈佛商業評論》2018年5月

同樣的，一個能夠創造價值的產品，它的價值是由客戶和產品共同創造的，二者是一體的。對規劃產品的人來說，你需要一個與客戶之間的連接點，以客戶開始，為客戶創造價值，由客戶的偏好決定產品的技術和服務所付出的努力，由技術和服務的價值引導資源的投入。如此才能被確認是擁有市場能力並能實現持續成長的產品。

而我們也不得不承認，客戶的成長性是根本特征，產品如果不能與客戶一起成長，就失去了成長的可能性。

因此，在實際產品發展的過程中，客戶在哪裡，你的產品邊界就在哪裡。提供這個邊界的能力可能不是你自己，可能是合作伙伴，可能是價值鏈上甚至價值鏈外的合作者，你要跨界，要跟別人合作，打開你的產品邊界，擁有客戶所需要的新能力。

這就不得不提到跨產品合作的問題了。

一、產品合作的方向

跨團隊的產品合作，在to b的場景里，更多時候是不同產品方案的整合。而方案整合一般有兩種：聯合開發和聯合方案。

有什麼區別呢？

打個比方，你有番茄，他有雞蛋，各自在菜市場上不同的攤位上售賣。有一天你發現，很多顧客買了番茄後就會跑到附近的攤位上買雞蛋，於是你主動聯繫賣雞蛋的哥們，你們一拍即合，你把部分番茄賣給他，他轉售部分雞蛋給你，你們雙方達成了交易，都可以同時在各自的攤位上向顧客銷售番茄和雞蛋。

這是聯合方案。雙方無需任何改造，只需要互相銷售產品，互相帶來商機，促進各自產品的銷售。

同樣還是番茄和雞蛋，你察覺到不少人在攤位上買了這兩樣後又拐到附近的餐館，餐館收了加工費，顧客嘗到了一盤新鮮出爐的番茄炒蛋。這時候你和賣雞蛋的哥們一商量，打算合作推出番茄炒雞蛋這道熱菜，推給對速食熱菜有需要的群體。

這就是聯合開發了。你們不僅各自都提供了原材料，還進行了材料的二次加工，最後提供給顧客的是經過研製融合的方案，而不是簡單的1+1=2。

對於聯合方案而言，產品合作的門檻不高，只要雙方互利，談妥收費分成模式即可；對於聯合開發而言，涉及到整個方案的規劃、開發和商業化，其中的坑就多了。

下麵針對聯合開發方案的合作場景，談談跨產品合作的註意事項。

二、前方註意避雷

1. 合作目標不清晰，反覆地推倒重來

打出這行字的時候我忍不住在心裡嘁了一聲，老生重談了不是？

但這點實在是太重要也太容易被忽視了。即便你很清醒，你們雙方在思想層面非常地重視，但行動上也時常忘卻合作的初衷，於是在方案規划上偏離航道也就不足為奇了。

你也發現了吧，任何一次產品合作，幾乎都是一鼓作氣、再而衰、三而竭的狀態。一開始啥都好說，雙方的接口人抱著“聯姻”的心態互相謙讓，推杯換盞好不和諧；然後正式推進合作的時候發現，不是甩鍋就是頂雷；最後不得不收尾了，即便方案有點不及預期，還不是得硬著頭皮向領導開展花式彙報。

因此，在剛開始合作的時候，一定要明確好合作的目標。

怎麼明確目標呢？

聯合開發的方案一般要求產品複製性強，代碼共享。雙方互為引入商機，通過方案銷售的費用獲得盈利。因此這些目標需要合作團隊一起去定義，互惠共贏，才會有更大的動力推進整個合作的計劃。

• 比如商業目標，你們打算今年聯合方案在政府行業、泛企業、泛互聯網行業等分別實現多少營收，為達成這些營收目標需要拿下多少單，賣出多少體量的產品；
• 比如競爭性目標，你期望這個方案在業內已有的市場格局裡占據多大的份額，相比於友商往年的收入增幅多少；
• 再比如口碑目標，聯合開發的方案推向市場後，你期望在業內樹立一個什麼樣的口碑，在多大的覆蓋面上打造什麼樣的影響力……

這是目標。

我看過有些人寫的項目彙報郵件，在提到目標時往往說的都是行動計劃，而非期望實現的目標。之前有伙伴寫到發展服務生態時，是這麼去定義目標的：

儲備至少5家服務商，包括30位一線實施人員和10位運維人員，覆蓋架構師、開發、交付和運維資源。

這是目標嗎？

這是行動指標。

想想你要跟誰分享你的合作目標？合作方是一方面，但同時，團隊內還有兩個角色需要瞭解你的目標：老闆和團隊成員。

一方面你要向老闆彙報這次合作，說服老闆你為什麼和產品a而不是產品b合作，以及為什麼這次合作需要投入這些資源。老闆關心什麼？他關心的是你發展了多少一線服務商人員麽？

不，他要看到的是你發展這麼多服務商背後的最終收益，能給團隊帶來什麼價值，創造多少營收。價值和利益，總要有一個在路上。

另一方面，你要周知到同在一條船上的團隊成員，比起給出行動指標，從行動的意義層面加以指導更為重要。指標只是一個靶子，重要的是打中靶子後你能收穫什麼。

定好目標後，所有後續的動作都只能圍繞這個目標去展開，任何與目標方向成反作用力的行為，都不能輕易被準允，都需要啟動相應的變更審批機制。

2. 強協作，弱分工

有點奇怪哦，合作目標明確後，肯定要定好合作邊界和責任分工。這沒錯，分工界面是很重要，這點每個管理過項目的都很清楚。

明確目標後，註意先把醜話說在前頭，確定合作的邊界。

我們太傾向於對合作方，尤其是公司外的合作方鼓吹產品能力了，但記住，你們是合作關係，除了秀肌肉之外，你還要撩開傷口，讓對方清楚你能做什麼、做不了什麼。互揭老底，開誠佈公地來定義整個方案能實現到什麼程度，有哪些是可以保底的，哪些是可以爭取的，哪些是需要引入外援的。

明確合作邊界和責任方後，這就夠了嗎？

值得註意的是，除了分工以外，團隊成員間的協作也非常重要，甚至比起分工更為重要。

坦白說，我們都太習慣組織內的協作了，跨組織間的合作一搬上臺面，似乎就要頂著鍋蓋、拋出盾牌、緊盯戰況，如有風吹草動隨時準備防禦、後撤。

在當下這個互聯的技術系統下，所有組織本質上都是生存在一個無限鏈接的空間中。我們常常看到的是，組織內部之間是開放的、互通的；組織之外表現為以顧客為核心的相互鏈接的價值共同體。我們也承認，分工使得勞動效率最大化，但我們要解決是合作團隊的整體效率，既有你方團隊成員，又有我方成員，跨組織的合作更需要依靠協同，依靠信息交換和共享。

那麼落實到實際行動上，怎樣才算是協同合作呢？

1）互揭老底的同時，把合作需要的所有標準化的資料共享出去

這有個前提：你的團隊已經儲備了足夠多的標準化的文檔，從售前方案、到產品介紹、開髮指南、部署運維等，每個維度都配備對應的材料，供合作方不同的角色翻閱。

比如我所在的團隊負責的是中台框架，我們會根據產品迭代的節奏定期刷新配套的所有材料，面向不同的群體開放不同的權限。如果有各行業的產品找過來一起合作行業解決方案，我們會針對合作目標共享對應的文檔支持，反之同理。

2）除了共享資料之外，你需要透明化合作資源

為達成方案的聯合開發，雙方各自需要投入多少人力，這些資源是一體化的，並不是割裂的。我之前負責的一個合作案例就栽過這個跟頭，前端、webapi和底層api三層分別安置不同的開發資源，同時這些模塊里又去區分哪些部分是合作方的開發實現，哪些是我方支持。

最後聯調的時候發現兩個突出的問題：

• 有些過渡模塊沒人管，無人問津；
• 聯調時一幫人撲進去，七零八落。

你不得不承認，如果方案合作前你一開始定的基調就是強分工的話，一旦遇到邊界模糊的地帶，就容易滋生兩不管的現象。而我們都知道，合作並非是一個線性、明確的過程，它總會在外界環境的刺激下演變為一個網狀、不確定的狀態。強協作，或許能幫助你更為柔性化地去考慮你與合作方之間的關係。

3. 開發完才考慮商業化，遲了！

之前我們團隊有過一個case，整個方案的研發比較順利，甚至在deadline 前超預期地完成封版。團隊上下洋溢著一股過年的氣息，這時候銷售團隊找上來了，說有個客戶正缺這樣的方案，想推進去看看能不能拿下這個單子。

有方案介紹嗎？相比於競爭對手優勢在哪？客戶怎麼體驗？誰來交付？能給合作伙伴交付嗎？服務實施的成本多高？產品怎麼收費？有官方的口徑宣傳過該方案嗎……

傻眼了。

做什麼方案，怎麼做方案，方案做出後怎麼對外推廣，以及發展生態在更大的範圍內推廣，這些都需要你在前期規劃合作內容的時候考慮進去。這時候你恍然大悟，其實你只是定義好了一個方案並實現了而已，你遠沒有深思過產品商業化的事。

研製方案和產品商業化，完全可以並行去考慮。

1）打動客戶的提案

在你初步規劃好方案後，你大概就清楚整個方案面向的對象以及能給客戶帶來的價值。這時候不妨站在銷售或售前的角度思忖，怎麼給出一份能打動客戶的提案？客戶想看到什麼樣的方案？

關於梳理提案方面的技巧，請參考前文從《奇葩說》談打動客戶的“奇葩套路”

2）產品和服務定價

產品定價上，不妨根據你方案的定位和市場的供需，再結合雙方團隊的業績目標，綜合去把握產品收費的標準，同時註意明確好收入分配：聯合開發的方案是分成售賣、營收復算還是一次性底價售賣？

而服務報價，大可以在合作團隊開展研發工作的時候，試著記錄下整個項目團隊投入的人力和時間資源，這些都將成為你評估服務成本的參考。後續若是計劃將該方案標準化地交給合作伙伴去實施，也可以結合實際方案實施的成本，加上公司整體的利潤率要求綜合去考慮。

關於服務定價的細節，請參考前文To B |你的服務定價出問題了嗎？

3）市場宣傳

雖說酒香不怕巷子深，但是這壺好酒也得趁早把牌子亮出來。也許你會說，方案都還沒研發出來，這時候在市場上曝光是不是為時過早？不，等你方案出來了才開始包裝方案、鋪開市場就有點遲了。

《閃電式擴張》一書里提到：

面對市場的不確定，優先考慮的是速度，而不是效率。

——《閃電式擴張》德·霍夫曼

沒有不透風的牆，如果不確定自己是否踩中了風口，不妨就化成一股穿堂風，隨時準備拉起速度，強勢灌入。

三、小結

吳軍在《浪潮之巔》里提過：

在一個商業環境里優化得非常適應環境的公司基因，很難在另一個生態環境里重新適應和發展。這就如同習慣了暖濕氣候的恐龍，很難適應沒有了植被覆蓋的冰河時期一樣。

——《浪潮之巔》吳軍

一個公司如此，不同的團隊之間也是如此。我們對於團隊的協作模式太熟悉了，而跨團隊的產品合作總會遇到各種各樣的坎兒，它是網狀的、不確定的，需要更多柔性化的分工和協作。即便你反覆確認、再三驗證、多次復盤，也仍然不能放鬆警惕。

我們能做到的是，心中始終要有一張底牌，雖不能風雨無阻，但至少也力求乘風破浪。

參考文獻：

《閃電式擴張》，德·霍夫曼

《浪潮之巔》，吳軍

《哈佛商業評論》2018年5月，陳春花

#專欄作家#

林壯壯，微信公眾號：健壯的大姐姐（ID: is_strong），人人都是產品經理專欄作家。騰訊高級產品經理，專註於To B服務項目管理和行業分析，歡迎各路好漢一起探討。

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