本文作者從三個方面分享了關於產品經理戰略規劃的相關知識，與大家分享。

雖當前全球“新冠”疫情嚴峻，似乎各界都瀰漫著無休止的消極情緒，但生活還得繼續。所以對“產品狗”的解剖工作也不能停……

一、什麼是戰略規劃？

戰略（strategy）一詞最早是軍事方面的概念，現在比較官方的解釋為一種從全局考慮謀劃實現全局目標的規劃。對於企業來說，企業戰略是企業的內核，驅動著企業前進的方向，而基於企業戰略，單一項目也往往有相應的項目戰略。現在“戰略”一詞的使用正越來越廣泛，但又顯得模糊。對於一個企業或一個項目組/團隊，實際上都是在“為特定人群提供特定產品或服務”，如果我們把企業為用戶所打造並提供所有產品及服務的集合視為一個大產品，戰略規劃即是在解答指明：

（1）為誰提供服務？——市場定位

即企業對目標消費者或目標消費者市場的選擇，比如「哈羅出行」初期僅佈局二三線城市的共享單車市場，而現在已經不再單一定位“出行最後一公里”的“人力車”需求，“打的”需求市場也已囊括其中，且城市佈局也不斷擴大，這也是“哈羅”市場定位的調整。

（2）提供什麼服務？——產品定位

即企業對應什麼樣的產品來滿足目標消費者或目標消費市場的需求。比如獲取新聞的需求，傳統媒體提供的是報紙或電視新聞節目，而如今大量互聯網公司則為用戶提供資訊平臺，在手機應用的各種信息流中刷取新聞已成為很多用戶獲取新聞資訊的“習慣姿勢”，還有智能設備的語音播報也同樣是一種滿足該需求的產品形態。

（3）所提供服務的核心價值是什麼？——產品核心價值

即基於自身優勢（一般為某種可持續輸出的能力），確立企業核心價值，這往往也是企業主要發力點。

（4）如何從服務中（直接或間接地）實現商業化？——商業化規劃

即企業的商業變現策略與目標，雖然具體變現手段不外乎：售賣產品或服務、交易佣金、廣告等，但具體到商業化的方法與節奏，如定價策略、收費模式與角色連接等，卻存在很多可能。幾乎所有企業（非盈利性組織或項目除外）都需要考慮商業變現，只是在某些企業、某些階段，先考慮商業變現前的資產積累（比如用戶數、用戶活躍）而暫緩考慮具體實際變現手段，也仍是常見之舉，這種間接性的商業目標也是需要在戰略中明確的，而且調整頻率一般會高一些。

回想一下那些常被大家掛在嘴邊的“口號式戰略”，其實都只是這完整戰略內容中的部分。

你可能會覺得企業的“使命”、“願景”、“價值觀”也應是企業戰略的一部分。對，但這更像是“選填項”。如果一個企業能早早樹立企業的使命、願景、價值觀，那很好啊，這能給團隊、給外界帶去更有精神屬性的目標感，而且這裡面往往蘊含資本市場最愛聽的故事，所以以上市為目標的企業，大都會特別重視企業使命、願景、價值觀的設定。但對部分小企業、初創型企業來說，這則更像是錦上添花，比如有的還在模式探索期，又或是存粹的“投機玩家”，畢竟我們不需要聽到：“賺下一桶又一桶金”這樣“真誠”的純企業視角的“願景”。

二、產品經理們的戰略規劃

不少人可能會慣性地認為，“戰略規劃”這樣宏觀、高層次的事情跟基層工作者、企業“螺絲釘”們沒太大關係。你可能會喊道：“我可沒機會對企業戰略指手畫腳”。但在當今企業組織架構正趨扁平化、項目迭代更追求“敏捷”與“精益”的互聯網圈，每一個個體，尤其是作為產品人的你，工作中一些決策或想法，都可能成為影響項目戰略甚至企業戰略的因子。當然更重要的，只有透徹地理解你所在團隊的戰略定位與目標，才有可能真正做好戰術性的產品工作，指導需求挖掘分析等過程。

對於自己所在團隊的“戰略規劃”，產品工作者應“是責則擔之，非責亦思之”，這並不是要求不同角色、職級、工作經驗下的所有人都要像老闆、總經理或產品總監一樣思考問題處理工作，只是產品經理這個特殊的角色會時刻要求你，別忘了適時地跳出眼前的一個“點”，站到更高的位置，看看你所在的“線”“面”“體”，否則一不小心，你在“點”上辛勤付出的汗水可能將徒勞無功。

三、如何完成戰略規劃

基於行業/產業的理解及行業上目標市場（或潛在目標市場）的透析，結合企業/團隊自身優劣勢的認知，做綜合考慮與判斷，進而確定企業或團隊“產品”的市場定位、產品定位、產品核心價值與商業化規劃，這就是企業/團隊戰略規劃的過程。大多數產品經理也會不同程度地參與到該過程之中。

1. 行業/產業分析

前面提到：供由需來，任何企業所提供的產品或服務，都是為了滿足特定的用戶需求。可能最早只是對單一場景下用戶需求的滿足，而後延展至關聯的多場景，甚至延展到建立行業生態，比如從線上打車工具演變為出行平臺的「滴滴出行」，又比如從最早的線上批發市場演變為當前“新零售生態圈”的「阿裡巴巴」。

信息時代行業演變如此之快，沒有誰能一眼看穿全局、全時間線的演變路線，但只有盡可能透徹地理解你所在行業/產業的運轉規律，才可能作出更準確的預判，更合理地指明“產品”的核心用戶群體，確定自己“產品”在產業鏈上的角色與角色演變方向，這也包括具體應用的創新模式，比如新技術的應用等。只有這樣才可能讓企業或團隊持續增長、進化。

行業/產業分析過程具體有兩大關鍵詞：“結構”、“流程”。

“結構”意味著理解行業組成，以及行業組成元素間的相互關係，產業-行業-子行業-組織類別-組織。“流程”則意味著理順產業/行業流轉過程，比如產品/服務的“生產->流通->銷售->消費”過程，在該過程並不一定要全面地瞭解整個大行業甚至產業，行業分析重在瞭解與你佈局範圍高相關度行業的組成與運轉規律。比如你做二手車電商，那就必須瞭解二手車傳統交易模式與新電商交易模式的完整過程，但卻不一需要過多地瞭解新車交易如何進行。另外，在行業分析過程中，也需關註到潛在的行業風險等其他可能影響戰略決策的因素。

下圖為從「艾瑞咨詢」截取的“二手車電商”行業圖譜等，你也可自行前往其官網或其他同類網站，獲取各行業相關信息瞭解行業/產業分析內容。

2. 市場分析

除了瞭解行業/產業組成與運轉方式，想要識別行業機會，還少不了對相應市場或細分市場的透析與判斷，以確定切入或聚焦的市場方向，並指導產品定位與核心價值的確立，作商業規劃。

市場分析的三大關鍵詞為：“規模”、“趨勢”、“競爭”。

市場規模與市場趨勢可以說決定著所選賽道的想象空間，所以也是投資人最看重的。對於以上市為目標的企業來說，選擇市場規模巨大，有較強增長趨勢的賽道顯得格外重要。若因為對行業市場判斷不足導致進入到一個天花板很低的領域，比如某些夕陽行業，而後的努力都只能在一個低成長空間的方向上“前進”。如果現在有人跑出來說要創立一衝著上市去的紙媒，目標是一年內報紙訂閱量超10億份，年廣告收入……我們肯定會說TA瘋了！

當然，這並不是要求初創企業盲目地為了追求巨大且不斷膨脹的蛋糕，而在早期就廣泛地佈局行業內整個大市場。發散地看行業、看世界是必須的，但還得基於自己條件做收斂，選擇具體優先聚焦的“賽道”。要知道，小米最早是以MIUI起家的，成立一年後才進軍手機市場，15年宣佈啟動iOT戰略，走得穩才是快。尤其在企業資源有限的早期，瞄準的市場過大容易過早耗盡“彈葯”。企業或團隊需根據自身特點做市場聚焦，才更有可能服務好你的客戶，以獲得階段性勝利，進而適時調整市場定位及整體戰略。另外，市場趨勢也並不是簡單地看增或降，而得更關註轉移趨勢，以把握新機會、“小藍海”。

而“競爭”即“競爭環境”，指企業面對的競爭者的數量和類型以及競爭者參與競爭的方式。越大的蛋糕自然搶的人也越多，尤其如今移動互聯網人口紅利近乎枯竭，藍海市場買少見少，所以也不斷有對“長尾市場”機會的關註，畢竟“小而美”也可以很美好，並不是所有企業都必須以上市為目標。除了影響企業或團隊在目標市場上的選擇，競爭對手的運營管理策略也直接影響著企業對自身產品的定位與核心價值判斷，甚至具體商業模式也可能因競爭對手情況而進行差異化構建。很多時候，與其與對手硬碰硬，還不如結合自身情況打“錯位競爭”策略。

關於行業與市場的很多信息，儘管我們可以通過咨詢網站、大數據平臺、權威的行業協會網站等付費或免費地獲取到各種報告或數據，但畢竟這些信息是“二手”的，很難百分百準確匹配你的需要，而且存在一定滯後性，可靠度則見仁見智。所以這些信息只應是企業參考分析的一部分，剛入場的玩家會更關註一些，但成熟玩家大都握有資深的行業專家或各種行業資源，這才是獲取行業與市場信息的最有效手段，他們甚至自己就掌控著系統的行業與市場深度調研分析過程。

3. 企業分析

行業/產業與市場因素更像是大局性的外部條件，主要是誰看得更清、更快看清的區別，這當然很重要，畢竟行業機會窗口可不會一直敞開。而對企業自身優劣勢的認知與控制，則是實實在在握在企業自己手裡的內部條件，長處用到實處，短處避之補之，比如資源優勢、技術優勢、先發優勢等，化優勢為企業核心價值，有時甚至可以直接決定勝負或逆轉戰局。

例如「企業微信」在V3.0中，可謂直接“放大招”，讓企業能與11億微信用戶實現平滑自然的連接，為客戶提供更有溫度的專業化服務，這對企業自身管理與客戶體驗都是革命性的升級，而這種大招可只能是騰訊系的專屬。

當然，巨頭優勢可不止一點兩點，那對“草莽”企業而言，就無法找到自身的優勢來尋求破局嗎？必須承認，很多資源優勢是需要企業/團隊在成長過程中積累的，而早期企業更多需要依仗模式創新、技術創新作為自身核心價值，因而創新型的行業人才就顯得尤為搶手了。真要說“草莽們”顯而易見的優勢，往往就只能談“靈活”“快速”了，但實際上“船大難掉頭”在互聯網巨頭身上已不那麼明顯。

小結

產品經理在企業戰略規划上的參與程度往往決定了其不可替代性，因為戰略規劃者是在告訴企業做什麼，而不單是驅動開發團隊做什麼。但就算你暫時只是戰術執行者，也必須對自己所在團隊戰略有清晰而深刻的認知，這是你做產品決策的依據。比如上一篇提到的“企業視角的用戶故事”，企業戰略會讓其中的價值判斷變得格外明瞭，產品經理是一個需要“以德服人”的角色，而不是總用“感覺”說話。別讓自己在似是而非的原型或文檔工作中迷失方向，畢竟立在你頭上的OKR、KPI可能已在層層拆解後變得面目全非了。

可能部分“產品新人”會覺得本篇內容讀起來比較吃力，“方法論”大都來源於對相關經驗規律的抽象與總結，隨著工作經驗、閱歷的持續增長積累，相應的認知也將持續更新迭代。同樣的，你也需要更多地投入到實踐之中，才可能讀懂別人的“套路”並將其落入自己的實踐，而後優化你自己的“套路”。既然你選擇了產品之路，就必須對路途之艱存有敬畏之心，細心觀察、勤於思考，才能與時俱進。

謹記：“唯一不變的就是變化本身”。只有及時而準確地識別你所處環境的更新與進化，才可能讓自己適時地作出正確的選擇。

ok，產品經理的靈魂拷問之一“做什麼需求？”就講完了，下篇將開始講靈魂拷問二“需求怎麼做？”。

本文由 @RuizLin24 原創發佈於人人都是產品經理。未經許可，禁止轉載

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