品牌建設中，除了在已有品類中創建領導者、專家等定位概念外，還可以通過創建新品類的方式，讓品牌就擁有“開創者”的定位身份。而在品牌競爭中，品類開創者的獲勝幾率明顯大得多。

1969年，定位之父艾·裡斯先生和他的合伙人傑克·特勞特先生於1972年向世界介紹一種全新的營銷思想：定位。此後半個世紀，定位思想迅速發展成全球最先進的營銷理論。

定位思想強調：“以一個新概念進入心智的品牌具有巨大的優勢。”

除了在已有品類中創建領導者、專家等定位概念外，另一種方式稱為創建新品類，一旦企業創建新品類，品牌就擁有“開創者”的定位身份。而品類開創者大獲全勝。

《哈佛商業評論》在2013年進行的一項研究，該研究聲稱品類開創者占總市值增長的74％，占總收入增長的53％。Play Bigger中的數字更具說明性：蘋果在2014年獲得了智能手機市場利潤的91％；2015年，Uber的估值為510億美元，而Lyft的估值僅為55億美元。

品類開創者開拓了一個新市場並獲得了大部分的利潤，而第二個進入者不得不以更低的價格出售自己的產品或服務。其餘參與者的市場和利潤份額是如此微不足道，以至於它們甚至都無法進入餅圖。

當品牌在品類中處於較為被動的局面或沒有主導該品類時，企業的確有必要進入其他品類或者創新一個品類，這樣才有機會成為品類的領先者。

如果您的企業符合以下任何一項條件，也許是時候離開當前的品類，創建一個全新的品類了。

• 品牌所處行業的商業模式正在發生變化；
• 品牌所處的品類正處於危機或已不受歡迎；
• 品牌在品類中因缺乏差異而成為“非必需品”；
• 品牌已經創造了重大的創新或專有優勢；
• 強大的競爭對手正在扼殺品牌的成長。

是時候創建一個新的品類了。

開創新品類是可行的品牌戰略。儘管這是一種較高風險的方法，但它可以提供更大的回報。

創建新品類可能是品牌成功定位的最佳方法。但是，創建一個新品類非常困難。對於大多數公司而言，很難解釋企業產品的功能與競爭對手之間的區別。

01 創建“開創者”定位的5個原則

原則1：開創者依托做不同的事

企業通常在尋找現有品類解決方案的“更好版本”，它包含更多功能，更優的服務或更低的價格。但是，要開創一個新品類，企業必須做不同的事。

想想讓Uber脫穎而出的原因？是什麼讓Airbnb成為獨角獸？是什麼讓特斯拉受到如此關註？是什麼促使人們在瘋狂的搶購iPhone？

• Uber之所以成為品類王，不是因為他提供更好的出租車服務，而是因為他開創了乘坐私家車服務；
• Airbnb成為獨角獸不是因為他提供更好的酒店，而是他開創了一項全新的服務，即：連接游客與有空房的房主；
• 特斯拉不是因為提供了更好的燃油汽車，而是開創了純電動汽車；
• iPhone如果是提供更好的鍵盤手機肯定無法成就今天的市場地位，而是開創了觸屏智能手機。

做相同的事或更好的事不會成為“開創者”。

長期以來，安慕希、純甄、莫斯利安是酸奶市場的“三巨頭”，他們占據超過6成的市場份額。其他品牌想通過一個差異化的定位概念在酸奶品類中擁有一席之地其實已非常困難了。

與普通酸奶相比，芝士酸奶是一個新品類。2017年，君樂寶公司開創性地在酸奶中添加了芝士，不僅豐富了酸奶的營養價值，而且極大地提升了酸奶的口感。因此，君樂寶成為芝士酸奶的開創者，啟用一個新名字：漲芝士啦。產品一經上市就廣受好評，上市一年銷售超2億包，成為芝士酸奶的代名詞。

如果企業做相同或相近的事，顯然不能創建“開創者”定位。

與二手車交易網相比，“換車網”概念就顯得過於接近，差異性不足，心智很難把微弱的差異看作一個新品類，既然這樣，它的存在價值在哪呢？

2018年4月，一家名為“換車網”的公司號稱斥資上億元投放廣告。彼時，二手車交易網和新車網兩個品類已經幾輪廣告大戰。此時，“一站式換車服務開創者”顯然是一個多餘的概念，“換車網”在心智中因缺乏差異而成為“非必需品”。

原則2：講好品類誕生的故事

在現有品類中進行適當的定位和創建新品類有很大的不同。前者著重於通過定位概念來獲得更多選擇，而品類創建者應該必須著眼於出售問題，並給予解決方案。換句話說，如果解決不了問題，品類的價值就會大大削弱。

一個新品類的誕生意味著一個全新的解決方案。品類開創者在售賣自己的解決方案之前，應當先售賣問題。格式正確的新品類應該圍繞問題，並清晰地對其進行定義。這種清晰性必然會推動需求。

實際上，明確品牌可以解決的問題是創建新品類的第一步。與其說出您的產品及其令人難以置信的功能，不如說是什麼困擾了您的潛在顧客。

當品牌對人們問題的定義比他們之前看到的要好，或者發現人們從未意識到的現有問題時，人們的自然傾向就是要解決該問題。他們認為，能指出這個問題的品牌，應該擁有最佳的解決方案。

圍繞問題創建品類，讓新品類的誕生成為一個可傳播的故事。

阿裡巴巴的誕生是為了讓天下沒有難做的生意。創始人馬雲先生的確是營銷能手。

• 優步之所以開始，是因為特拉維斯·卡蘭尼克和加勒特·坎普在巴黎結冰的夜晚無法打車。
• 安德瑪的創建是因為：橄欖球運動員凱文-普朗克厭倦了運動完身上棉製TEE被汗水浸濕的痛苦感覺，發明研製了一種能讓運動員在劇烈運動中保持身體清爽和輕盈的運動服裝。
• 支付寶是為瞭解決網絡交易安全所設的第三方擔保交易擔保平臺；特斯拉是為消滅傳統能源車，讓人類重獲藍天而生。

如果品牌將故事和創建品類作為啟動策略，則可以建立一個繁榮的品類。該品類將隨著時間的推移而不斷增長，再者，品類故事中會夾有創始人或品牌信息，這樣就能確保企業長期擁有“開創者”的地位。

除此之外，品類故事給消費者提供企業或品牌創建的理由，從而說明企業並非因為那點臭錢而創建，而是因為要解決問題而誕生，是一家有價值觀的企業。

在實踐中，很多企業創建的產品極為有價值，因為缺少品類故事的存在，導致品類的價值很難被確切地被消費者感受到，最終品類默默無聞。

舉個例子，深圳有家公司叫福田電器，他們開創了“點開關”這個品類。新產品用行業首創的“純平點擊複位技術”，與傳統的開關相比，點開關即安全又美觀。

它的產品有明顯優勢，品類故事應該設計一下。

原則3：開創者應率先定義品類

企業輸出是一個全新的產品和服務，與以往任何事物都截然不同。除了針對市場中發現的問題提供解決方案外，企業還應該專註於定義和推廣品類。

通常來講，人們對新品類是什麼及其提供的內容保持遲疑的態度。作為品類的開創者，首要任務是解決人們對新品類的認知問題。正確地定義品類是為了讓人們知道購買的商品是什麼，以使品類的價值得以體現。

我們看到很多企業在實踐“開創者”定位。然而，他們對於品類的定義卻出現了嚴重的問題，導致實踐成效不佳。從根本上講，這些企業根本無法給消費者講清楚企業開創的品類，這樣以來，消費者會更加迷茫。消費者會想：這到底是個什麼東西？

夢百合的品類定義問題：

夢百合是江蘇南通一家生產與出口記憶床墊的企業，於2016年成功上市，其產品在美國、德國、日本、法國等73個國家進行銷售。

2017年，夢百合開創“0壓床墊”新品類，且為品牌創建“0壓床墊開創者”定位概念，為這一概念投入資源進行廣告傳播，希望在消費者心智中占據“0壓床墊開創者”定位。

夢百合再多努力都無濟於事。面對一個新概念，消費者會問：什麼是0壓床墊？這一概念在消費者心智中沒有任何認知基礎，企業也很難通過簡單的描述向消費者解釋清楚。如果不信，你隨便問消費者什麼是0壓床墊，答案會出奇的一致：“不知道”。我們能預料到結果，企業的努力白費，利潤相比上一年下滑22.23%。

拼多多是最近崛起的一家創新型企業，其開創的“拼購”模式是其成功的核心原因，通過拼購模式讓消費者享受低價商品。

拼多多的成功引起了眾多互聯網巨頭的警惕，為了應對拼多多的衝擊，阿裡推出農村淘寶和淘寶特價版，京東推出了京東拼購，蘇寧推出了蘇寧拼購。

拼多多在如何通過創建品牌定位來應對競爭對手時，表現並不完美。2019年，為了突顯品牌在品類中的優勢，拼多多亮出品牌定位：新電商開創者。這違背了我們所講的品類定義，消費者無法理解什麼是“新電商”，當然也不會是社交電商。

令人感到惋惜的品牌是諾貝爾。諾貝爾是中國瓷磚的領先品牌，營收亮眼，利潤難看。企業試圖打破這樣的窘境，2016年7月，諾貝爾推出高價瓷磚產品：瓷拋磚，併為此投入重註，可謂驚人。

這的確是一款好產品。可惜的是，除了瓷磚行業的技術專家外，沒有多少消費者能知曉“瓷拋磚”是什麼？

“瓷拋磚”的品類概念不成立，瓷拋磚發明者或開創者定位也就成為無源之水。後果就是瓷拋磚產品在終端大量滯銷。諾貝爾用了近三年的時間才從這次失誤中走出來。

曾經一段時間，白酒企業集體進行品類創新。但是，大多數以失敗而告終。因為，他們都在試圖用“芝麻香”“舒適型”“清雅醬香”“兼香型”這類看起來很前衛的詞彙來挑戰消費者的認知。

從實踐來看，成功定義品類的企業通常是市場的贏家。

新技術不一定是新品類，新模式也不一定是新品類。新品類其實是一項新認知。

如果無法把新技術或新模式轉化成認知，那麼新技術和新模式永遠無法成為新品類。

一旦品類被其他品牌定義，那麼，開創新技術的品牌就變成了品類的先烈。

海信就在品類定義上栽了跟頭，成為了變頻空調的先烈。

1997年，中國自主研發的第一臺變頻空調在海信誕生。變頻空調的確是一個非常具有創新性的產品，它解決了當時家庭使用空調的通病：耗電量大。

令人意想不到的是，海信變頻空調上市2年，市場反應非常冷淡，其高昂的售價讓消費者望而止步。

更重要的是，消費者根本不理解什麼是變頻空調？變頻空調能解決什麼問題？為什麼變頻空調售價這麼貴？如果海信當時能解決這個疑惑，如今空調市場的競爭格局有可能被改寫。

3年後，也就是2000年，另外一家家電巨頭：美的重新定義了變頻空調，功勞歸美的，成果也歸美的。美的憑此成為空調行業唯一一個能與格力分庭抗禮的品牌。

美的把變頻空調重新定義為“省電空調”。這一定義被消費者接受了，從而帶動變頻空調品類的成長，如今，變頻空調成為市場的主流，占比超80%，美的是變頻空調當之無愧的王者。

如何定義品類呢？

定義品類的最佳方法是借助已有的認知框架來理解新品類。

想要將事物歸為一類是人類的天性。您的產品越有創新性和破壞性，消費者自己越是無法理解，這就越需要人們可以關聯的框架。如果無法輕鬆定義企業的品類，人們通常會將其推到邊緣，並留在那兒。

正如加州大學伯克利分校的喬治·拉科夫教授所解釋的那樣：“一個參考框架絕對是必不可少的，弄錯了，您的差異可能會被忽略，如果強力支撐的框架不符合事實，那麼事實將被忽略。”

1999年，騰訊QQ誕生，這是國內首個網絡溝通工具，那時候網絡還沒有普及，只有去網吧上網。騰訊如何告訴潛在顧客QQ是什麼呢？

潛在顧客原有的認知框架起了作用。騰訊借助已有的認知框架來協助潛在顧客理解什麼是QQ。在當時，連電話都很少見，尋呼機是最流行移動溝通工具，那聲“嘀嘀”很有辨識度。

騰訊QQ借助人們對尋呼機的認知框架來理解QQ，網絡尋呼機很容易被理解成“通過網絡來收發信息的工具”，QQ定義成網絡尋呼機是非常明智的做法，起初QQ在受到信息時依然保留“嘀嘀”的聲音。

QQ的定義無疑是成功的，今天，QQ是依然是中國下載量和使用量最多的網絡通訊工具之一，它對騰訊帝國有著非常重要的價值，騰訊所有的延伸產品都是基於QQ的用戶群。

越是革命性的品類越難理解，已有的認知框架在其中就起到關鍵性的作用，品類開創者應該來完成這項工作，特別是品類誕生的初期。汽車：不用馬拉的馬車；亞馬遜：網上書店，互聯網：信息高速公路。

關註人，而不僅僅是產品。對於任何品類開創者而言，這都面臨著挑戰：沒有預先存在的市場。企業要做的很多事情都是基於您對產品需求的假設。客戶甚至不知道他們需要什麼，至少他們無法用品類語言去描述自己所需要的東西。

訣竅是從外部進行思考，而不是嘗試製造產品，而是要關註人。

從我們觀察到的實踐來看，品類定義不清是實踐“開創者”定位最大的敵人。品類概念是定位理論體系中較為複雜的概念，實踐起來難度也最大。

原則4：警惕強大的競爭對手

在非洲大草原上，如果獵豹捕食到一頭水牛或其他獵物時，必然會警惕獅子和鬣狗，因為他們有可能隨時搶走獵豹的獵物。

商業界和自然界有著同樣的生存法則，弱肉強食。在商業競爭中，開創者不等於領導者。在市場競賽中，許多品類開創者沒有把握住先發優勢。結果，品類開創者中有47％失敗。

市場瞬息萬變。不能僅僅因為開創了品類就放鬆警惕。模仿者會很快跟進。當然，當品類還處於早期階段時，應該快速搶占市場，並且對領導者保持警惕，因為它有可能隨時接管您創建的品類。

施樂帕克研究中心成立於1970年，相繼發明瞭世界上第一臺PC，文字處理程序，因特網和鼠標等等，但是，帕克研究中心在互聯網大潮中沒有撈到任何好處，為別人做了嫁衣。PC成就了IBM，IBM是第一個將個人電腦推向市場的公司，占領了個人電腦市場的先機；文字處理程序結果為微軟做了嫁衣裳，成全了一代軟件梟雄，創造了世界首富比爾·蓋茨，今天其個人財富超過了施樂的市值。

在中國市場，這樣的案例也很常見。

2016年6月，OFO是中國市場“共享單車”的開創者，新品類一經推出就受到消費者的歡迎，它解決了消費者從地鐵到租房之間的距離。但是，OFO的連續失誤讓其葬送了良好的開局。

2018年9月，因拖欠貨款，ofo小黃車被鳳凰自行車起訴 。一時間，小黃車處於風口浪尖，融資困難，充值的押金無法退還，小黃車在輿論中倒下了。如今“共享單車”已形成“二元格局”，美團單車和哈嘍單車是市場上的領先品牌，其他玩家黯然退場。

品類開創者還要成為品類的領導者。如果您不利用先行者帶來的機會，那麼創建新品類就沒有任何意義。如果企業滿足以下條件，則可以將強大的競爭在一定時間內阻擋在品類之外，把品類開創者定位轉變為長期優勢：

• 充分利用技術先機並不斷創新來捍衛品牌地位；
• 通過專利阻止競爭對手的進入；
• 與上下游供應商建立獨家合作關係；
• 通過年度合作將早期客戶轉變為長期客戶。

2018年5月15日，羅永浩在鎚子科技新品發佈會上稱：

“鎚子科技六年發展沒有成功，我們的技術被大公司抄得褲衩都不剩，很委屈！”

競爭總是暗流涌動，品類開創者應該時刻警惕對手的跟進，一旦強大的對手跟進，你的成果可能被盜取。

我們看到，品類開創者被競爭者打敗並不少見。因為，將產品推向市場從未像今天如此簡單，從消費品到工業品的大多數行業都是如此。技術已經大大降低了壁壘，任何有想法，有一點錢，有決心的企業都可以加入競爭。

所以說，警惕競爭對手的跟進也成為開創者重要的工作之一。警惕競爭對手的同時還要試視競爭情況來規劃企業的戰略任務。

2015年，沃隆每日堅果上市，競爭對手三隻松鼠、百草味、良品鋪子等對手的加入讓“每日堅果”品類顯得備受追捧，品類增長進入快車道。

問題在於，沃隆如何應對競爭對手的強勢加入？如何持續保持品牌相對優勢？這不僅是沃隆需要面臨的問題，也是中小企業進行品類創新時遇到的難題，成都金大洲金針菇同樣有這樣的境遇。

成都金大洲和青島沃隆選擇同樣的應對之策，即：為品牌創建開創者定位。

在小家電行業，九陽之前也面對相同的競爭情況，他的應對策略值得借鑒。九陽是豆漿機的開創者，如何應對美的、海爾等強勢品牌的加入呢？

研究競爭對手的強勢所在，這類競爭對手的優勢集中於品牌知名度和資源雄厚，比如：美的是空調的領先品牌，海爾是冰箱的代名詞。

美的和海爾可以生產豆漿機，並通過低價銷售它。但是，他們的品牌在心智層面無法成為豆漿機的代表。哪怕他們豆漿機的市場份額超過九陽。

九陽便可以在心智中建立豆漿機領導者。九陽長期訴求：豆漿機開創者與領導者。對於“開創者與領導者”定位，美的和海爾恐怕是鞭長莫及。

回頭看沃隆和金大洲的應對之策。金大洲試圖通過“即食金針菇開創者”的定位概念來應對競爭；沃隆想通過“每日堅果開創者”的定位概念來壓制對手。收效甚微。應對策略並不理想。正確的方式應該學習九陽，在對手強勢的反面發力。沃隆和金大洲的競爭對手無法成為每日堅果和即食金針菇品類的專家、開創者和領導品牌。

很顯然，建立“專家與領導者”或“開創者與領導者”更具備競爭優勢。

反過來講，如果對手和我們的距離還比較遠，開創者的戰略任務是通過解決問題來擴大品類。

原則5：用品牌故事彌補推理的缺陷

除了有品類故事，開創者還應該設計一個品牌故事。品牌故事和品類故事的作用沒有任何重合。品類故事建立在品類初期，目的是推廣品類；品牌故事的建立是為了應對競爭，特別是有強大的競爭對手進入，品牌可能或已失去主導地位，此時訴求“開創者”身份反擊對手。

相比於其他定位概念，消費者對於開創者定位推理不足。領導者的定位概念意味著質量上的保證，專家定位概念意味著更專業，而“開創者”卻沒有十足的聯想。

品牌故事是“開創者”定位的核心組成部分。在這裡，企業通過品牌故事展示其如何支持品牌定位及通過品牌故事來建立完整認知體系。

在國內率先通過開創者定位反擊競爭對手的品牌是香飄飄。早在2004年，香飄飄在國內首創杯裝奶茶， 2008年，優樂美利用自己的資源優勢一舉超越香飄飄。

2009年，香飄飄通過杯裝奶茶開創者的定位概念一舉擊潰，成功實踐反超，重回市場領導者地位。時至今日，香飄飄依然是杯裝奶茶的領導者，心智地位遙不可及。

香飄飄的成功實踐並不能說明實踐“開創者”定位的企業都可以獲得成功。我們看到很多企業實踐開創者定位都是徒勞無功。

2018年，光明集團旗下品牌：莫斯利安開始在全國投放“常溫酸奶開創者”廣告。在此之前，莫斯安利已於2016年失去常溫酸奶領導者地位。企業希望通過在消費者心智中建立“開創者”定位來輓救競爭不利的局面。在我們看來，這一招並不會幫助莫斯利安實踐反超。

時過境遷。與2009年相比，如今的傳播環境噪音更大，酸奶市場的領先品牌更強。首先，把“開創者”定位植入心智就極為困難，其次是，消費者沒有多餘的時間來推理“開創者”擁有哪些好處。

品類開創者通常意味著權威，意味著對品類最大的貢獻。但是，消費者並沒有這樣的推理。

企業應該設計一個品牌故事協助消費者完成推理，用品牌故事把“開創者”的優勢說清楚，並根植於消費者的心智，從而建立認知優勢，應對競爭。

按照我們提出的方法，莫斯利安應該設計一個品牌故事來幫助消費者聯想“開創者”的優勢。莫斯利安可以這樣告訴消費者：

“2009年，莫斯利安生產出中國第一瓶常溫酸奶，歷經7年的技術創新和經驗積累，我們掌握了成熟的製作工藝和菌種培養技術，產品質量非常穩定，而我們的對手才剛剛開始。莫斯利安，中國常溫酸奶開創者”。

很可惜，莫斯安利並沒有設計一個精美的品牌故事來協助消費者進行有效推理，開創者的優勢不能得以體現，僅僅訴求“中國常溫酸奶首創品牌”對競爭幾乎沒有影響。

再比如立白。立白於2017年訴求“皂液開創者”。問題出在缺少一個完整的品牌故事。對於認知來講，單純的訴求“皂液開創者”也是相當蒼白，在認知中存在推理缺陷。顯然，金大洲“即食金針菇開創者”和沃隆“每日堅果開創者”同樣需要一個精美的品牌故事。

除此之外，品牌故事還需結合品類來設計。消費者對不同品類開創者的認知並非相同。在科技含量高的品類中，發明者比開創者更具有認知優勢。奔馳不間斷的向全球消費者訴求奔馳是汽車的發明者。老闆電器向潛在的採購者建立老闆是中央油煙機的發明者。方太告訴目標消費者，方太是水槽洗碗機發明者。

在科技含量高的品類中，發明者意味著擁有更先進的技術，產品穩定為更強，也意味著權威。愛迪生髮明瞭燈泡和愛迪生開創了燈泡。前者更權威，認知優勢更明顯。

大家對“涼茶大戰”所有耳聞，王老吉如何應對加多寶強勢的進攻？王老吉相對加多寶最大的優勢在哪裡？答案顯而易見。王老吉“涼茶開創者”身份不僅符合認知，也屬於事實。

在涼茶品類中，“涼茶始祖”比“涼茶開創者”更符合消費者對於品類的認知，也更具有認知優勢。所以，從2013年起，王老吉通過廣告及節目贊助形式在消費者心智中建立並強化“涼茶始祖”的定位概念。

“涼茶始祖”定位概念實踐2年後，王老吉的銷量即超越加多寶，重回涼茶領導者。結合品類來設計品牌故事能充分發揮“開創者”定位的認知優勢。德國德盾的品牌故事訴求“全球防撬杠技術原創者”；樂凱撒的品牌故事訴求“榴蓮比薩創造者”，珠江啤酒的品牌故事訴求“中國第一瓶純生”。

02 實踐開創者定位的二個要點

要點1：加快推向市場

品類不是從產品開始，不必追求100%完美的產品。品類是從心智開始，然後進入市場。

通俗地講，品類開創者應該加快把產品鋪入市場，把品牌鋪入心智。

首先是把品牌鋪入心智。心智不易改變，企業應該加快速度把品牌植入心智，把先發優勢轉化為認知優勢。定位之父艾·裡斯先生強調：

“以一個新概念或新利益搶先進入心智，具有巨大的優勢，這是因為心智不易改變，人們傾向於堅持已有的東西。”

搶先將品牌推向市場，你的品牌將獲得兩個重要的資源，一個是獲得“開創者”定位概念，另一個是獲得公關資源。公關效應有助於品牌創建的起步階段，“開創者”定位概念有利於品牌長期戰略。

長城汽車旗下品牌WEY是中國首款自主豪華SUV品牌。

2016年11月18日，在廣州車展期間，長城汽車搶先在國內宣佈將於2017年4月份的上海車展上市高端品牌WEY的第一款W01車型。為什麼WEY的新車還沒有上市就搶先半年發佈新車即將上市的信息呢？

因為在此之前，吉利旗下高端品牌領克與2016年10月20日在柏林發佈領克01概念車。對於WEY來講，必須搶先於領克之前在國內發佈並上市新車才能獲得上面所講的兩個利益，特別是搶先占據“中國豪華SUV開創者”的定位概念，這一事實是後續競爭中會成為強有力的背書。

不僅如此， WEY作為中國首款自主研發的豪華SUV獲得大量的媒體報道。半年後，等到領克在國內上市時，媒體及消費者沒有興趣關註一個陳舊的概念。跟隨品牌的公關效應和開創品牌不可比擬。

其次是加快把產品鋪入市場，讓更多的消費者使用新品類。

Play Bigger的聯合創始人兼合伙人Al Ramadan表示，品類開創者傾向於在其建立的品類中占主導地位的原因歸結為“錨定效應”或“描點偏見”。錨點效應是指人們普遍依賴於所接收的第一條信息，容易受到第一印象或第一個接觸到的信息所支配。

作為品類的開創品牌，應該在最短的時間內，讓更多的人使用這項新產品或新服務，在消費者心智中建立“描點效應”。在此之後，消費者就是把你企業的產品作為第一印象，作為其他品牌產品優劣的衡量對象。

2017年，君樂寶旗下新品牌“漲芝士啦”開創芝士酸奶。企業的目的很明確，就是在最短的時間內讓更多的消費者品嘗到“漲芝士啦”的芝士酸奶，從而建立“錨點偏見”。為此，“漲芝士啦”芝士酸奶的定價很大眾，讓更多消費者參與品嘗芝士酸奶的味道。

這就給其他品牌的芝士酸奶造成了跟進的難度。消費者已經把“漲芝士啦”作為口味的標準，其他產品都會被拿來比較。要麼過甜，要麼不夠甜。

在人們的心智中，品類開創者的事實，使得你區別於跟隨者。人們認為第一是個原創，其他都是仿冒者，所有的模仿行動都會強化你的概念，原創意味著具備更多的知識和專業化程度。

在文章開頭我們講過，在大多數情況下，搶先成為心智中的第一品牌，比後來者能獲得更顯著且可觀的市場份額優勢，這迫使後來者不得不去尋找其他的定位機會。

我們建議，如果企業是品類的開創者，企業應該加快速度推出你的品牌，從而建立公關效應和描點效應，以及獲得為長期競爭而準備的“開創者”身份。

我很認同賽場的一個觀點：最好的防守就是進攻。在市場競爭中，一旦企業在市場上擁有不錯的市場份額，競爭對手也會敬而遠之。相反，如果企業沒有絕對優勢，競爭對手就會報以希望，投入資源與你硬碰硬。

要點2：快速聚攏優質資源

品類領導者之所以很難被打敗，除了認知上的優勢，還有資源配置方面的優勢。品類領導者通常是該品類中最權威，銷量最大的品牌。這樣以來，上下游供應商把領導品牌奉為上神。

跟隨品牌相比於領導品牌不僅在認知上劣勢明顯，資源配置上同樣是望塵莫及。新品類意味著改朝換代。

品類開創者具有聚攏資源的能力。這些能力的來源可能是知識產權，從採購到製造和交付的生態鏈，人才供應鏈，區位和歷史優勢以及投資者。

一旦創建了品類生態，就必須不斷地維護品類生態，建立強大的護城河以阻止強大的競爭，使競爭者進入市場的難度加大。

蘋果公司開創了觸屏智能手機，觸屏智能手機的誕生宣告了傳統鍵盤手機以及他們供應商的消亡，而觸屏智能手機需要一批新的供應商，屏幕的供應商，處理器的供應商，金屬材料的供應商等等。這一切都要重新構建。

開創新品類幾乎成為小企業的特權。信譽卓著的大公司並不擅長創造突破。堆積如山的商機對他們而言司空見慣。想想拼多多，美團、滴滴和大疆等品牌，沒有哪個出自於大企業。

通常來講，大公司對於開創新品類通常置身事外。根據尼爾森《突破性創新報告》中的數據，2008年至2010年，全球領先的消費品公司只有13%推出了突破性創新，創造突破性商業模式的公司更少。儘管大公司擁有推動品類創新的資源、能力和增長願望，但許多市場領導者只是袖手旁觀，看著新進入者創造突破性的產品和商業模式。

經驗不足的好處：

大企業的思維根深蒂固，他們會持續享受原有品類帶來的利益，不願改變。面對機會，大企業通常受到“最佳”做法和現有品類標準的限制。相反，這恰恰給小企業提供了機會，因為中小企業不受任何規則的限制。

對於公司而言，開創新品類是一項具有挑戰性但有益的任務。開創新品類的品牌最有機會成為品類領導品牌。

開創者應該儘量放大新品類與原有品類之間的差異。大多數新品類都要求具有顛覆性，這樣才能使企業的產品更加與眾不同。

如果新品類獨特的價值不足，那麼，當面對既定的品類領導者和新解決方案之間的選擇時，大多數客戶都會傾向於已有的選擇。當然，有些人總是會選擇最便宜的產品。

再次提示，當市場有明確的領導者時，最佳方式就是創建一個新的品類。當品類地位受到威脅時，品牌應該率先明確自己的在品類中的“開創者”定位。

作者：朱紅文

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