你知道推動互聯網商業模式發展的動力是什麼嗎？互聯網商業模式又是如何建立發展並運轉的呢？針對以上問題，筆者將予以仔細分析。
劃重點
- 互聯網商業模式由價值和成本決定，並由價值牽引。
- 互聯網產品本質就是價值傳導器，互聯網的商業模式就是要讓這個價值變現。
- 商業模式由業務模式（賺錢方式）、產品架構（承載）、產品規則（實現）三個主要方面構成，為產品使用者提供價值，由E/C最終判斷執行結果。
1. 前情摘要
互聯網產品分為兩個階段，其本質在於向用戶提供價值，從而降低用戶成本，提升效率。
當所提供的核心價值由開發者提供時，即工具型產品或媒體/內容型產品；當所提供的核心價值由其他人提供時，互聯網產品進入到平臺型產品，提供連接價值，連接對象越多，價值則越大。因此，互聯網產品最重要的核心是產品架構，產品架構體現瞭如何為使用者提供價值。
那搭建產品架構的邏輯是怎樣的？為什麼互聯網江湖中，有“唯快不破”的理念？這都要從互聯網的商業模式說起。
本文，我們就去聊一下互聯網商業模式。
2. 微信案例
本來不想寫這個案例，但經不住我們魔性小編的嚴厲要求，只能拿個案例，簡單分析一下，作為先導。
需要說明的是，我並沒有見過案例中所分析產品的產品架構，所有對產品架構的分析都建立在產品前端的展現之上。
這個案例依舊是對微信的分析。我們在上一篇文章中大概說了一下微信作為平臺，在連接各方的情況，得出一個結論：如果在產品架構和產品規則上不作出突破性的迭代，是沒有什麼產品能夠在社交方向頂替掉微信的。
這次要說的是商業模式，所以我們儘量來用自己的經驗，對微信的商業模式和產品架構進行分析。
我們通過分析微信的過往大的版本，就能看出端倪。為了更清晰明瞭，我們在這裡嘗試用微信的IOS各版本來分析（說實話，安卓版本的變種實在太多，讓人眼花繚亂）。看看微信如何通過產品架構來推動商業模式和業務邏輯的實現。因此，在分析中，主要選擇了和產品架構相關的功能迭代作為分析，對於更下級的功能不再展開。
1.0版本：
只有四個功能“設置頭像和微信名、發送信息、發送圖片、導入通訊錄”，可以看出，這個版本主要目的是建立聯繫，在用戶之間產生連接，產品架構中只包括關係鏈管理（管理自我，導入通訊錄）和交流管理（發送圖文），這個版本的微信只是一個溝通工具。
隨後，各種小版本的迭代依舊是在架構中的這兩個基本模塊上進行功能添加，包括“關係鏈管理”上的“QQ通訊錄、手機通訊錄導入”、“通訊錄搜索”、“黑名單、備註好友”等，“交流管理”上的“多人通話、會話搜索”等。
2.0版本：
產品架構沒有調整，依舊是在“關係鏈管理”和“交流管理”上做出迭代。但是為什麼是一個新的大版本？
這個版本最大的變化是從熟人連接拓展到陌生人的連接，“查看附近的人”是最大的變化。但這個變化的目的依舊是在打牢“關係鏈管理”的基礎。同步進行的還有在“交流管理”中加入了視頻的交流。其他新上線的功能均是二級功能，目的在於加強用戶體驗，更好提升用戶效率，降低用戶成本。在這裡不再贅述。
3.0版本：
在這個版本中，產品架構有了改變，在原有的“關係鏈管理”和“交流管理”基礎上，添加了“內容管理”模塊，開始連接內容及內容創作者。
“內容管理”模塊包括“打通騰訊新聞和騰訊微博”，最重要的是“服務號”和“二維碼”的上線。
從這個版本開始，微信開始不僅在做用戶的關係鏈，而是以用戶關係鏈為基礎，擴展至內容和線下與人的連接。微信逐步從工具向平臺轉變，商業模式開始出現。
4.0版本：
很多人說，微信從這個版本開始，變成社交平臺，這個版本最大的變化是“朋友圈”的上線。但在我看來，朋友圈也僅僅是關係鏈管理上的外延，依舊是以關係鏈管理為核心。
反而“開放接口，支持從第三方應用向好友分享音樂、新聞等內容”以及4.5版本推出的公眾號，才是重點。
這個開放，使微信的架構開始向內容創作方延伸，更加具備業務模式建立的可能，從而真正開始了在連接用戶之間之外，連接進了其他群體。產品架構的底層變成了“關係鏈管理”+“交流管理”+“內容管理”，開始連接更多群體。從這個角度上來講，微信確實從這個版本開啟了平臺之路。
5.0版本：
微信在平臺的路上一發不可收拾。在這個版本中，產品架構又有了變化：“關係鏈管理”+“交流管理”+“內容管理”+“線下管理”（新增）+“金融”（新增）。
優化的方向包括：公眾號分為訂閱號和服務號（為內容創作者和企業提供價值），加入小游戲（為小程序做準備）；新增的方向包括：掃一掃（將連接各種商業群體，尤其是線下商業群體），金融（微信支付上線）。在這樣的架構下，結合廣點通的能力，廣告模式、游戲付費模式開始逐漸出現，而支付能力又開啟了九宮格服務模式。
6.0版本：
這一版本中，在產品架構上最大的變化是新增了“小程序”，連接力度加大，連接群體囊括了企業入口，這不再單單是廣告模式下的品牌主了，而是真正的企業溝通平臺。
相信小程序的後臺，還連接了廣大小程序服務的中小企業及工作室，最終形成了兩大生態，一套是對企業服務的生態，一套是內容服務的生態。手握生態和支付，微信甚至還有了導流模式。
7.0版本：
從6.0升級至7.0，微信足足用了4年多，但這次升級，在產品架構上並沒有做太大變動。最大的變動是對信息的管理，從圖文向視頻進行升級。雖然架構沒有變化，但信息形式的變化，最終會推動產品架構的變動。很期待下一次的產品架構將會進化成什麼模樣。
可以看出，微信的產品架構越來越大，越來越不好操控。
前四版本，以工具型產品為主，商業模式就是構建用戶之間的連接，但沒有業務模式，商業模式是缺失的。根據D=E/C，用戶在溝通中，追求無上限的E，並且儘量拉低C，而當與市場上的競品基本沒有差異的時候，賺錢的機會基本沒有，甚至後向付費都不可能，也就不能生出業務模式。
在第五版本之後，連接群體增多，各群體對E的要求不同，對C的心理底線也有所差異。這個時候，商業模式中的業務模式就開始成形了，出現了廣告模式、分成模式等。
那麼，商業模式到底是什麼？
一、互聯網商業模式
所謂商業模式，說白了，就是通過什麼樣的商業邏輯來賺錢。但不論什麼樣的商業邏輯，根本還是價值的交換，商業模式都是要讓這個價值交換能夠順利進行。因此，商業模式即按順序解決如下問題：
為誰提供價值？→提供什麼價值？→如何提供價值？→怎樣使自己的價值最大化？
- “為誰提供價值？”指市場，可以針對一個群體，也可以針對多個群體。
- “提供什麼價值？”指實體產品或服務，核心是提升目標群體的效率，降低目標群體的成本。針對一個群體，提供的價值顯性化，技術易感知；針對多個群體，提供的價值是“連接”，協助一個群體產生的價值，快速傳遞給另外一個群體，更需要扎實的後臺技術。
- “如何提供價值？”指價值承載體，以產品為核心，產品設定提供價值的規則，並將規則顯性化。
- “怎樣價值最大化？”指在使目標群體價值最大化的同時，使自己的價值最大化，要把商業模式顯性化為業務模式，以運營驅動業務模式。直到這裡，才touch到賺錢。
整個鏈條中，產品成為承載體。產品觸及了要對接的目標群體，展現並優化了提供的價值，同時承載了運營對業務模式的驅動，使自己產生收入。因此，商業模式如果得以實現，需要通過產品展開。
二、互聯網商業模式生成
互聯網商業模式脫離不開價值獲取效率和成本的匹配，不管是第一階段類型產品，還是第二階段類型產品。
關於效率、效率和價值的關係、成本和產品劃分參見文末歷史文章 。為了更好理解，文中的“價值”特指在同等時間周期內所獲取的價值，而不再提“效率”這個詞，也排除了產品使用者為了時間而付費的情況。當然，使用者為時間而付費也是可以套用下麵的分析的。
1. 建立商業模式的基礎：對象和價值
構建商業模式，首先要清楚“為誰提供價值？”，即確定目標用戶。
目標用戶包括核心用戶和外延用戶。這裡需要將核心用戶和外延用戶進行劃分，這樣的劃分，是由用戶對所獲得的價值重要性與獲取成本來判定的。
- 第一類是核心用戶，這類人群也是新產品上線時的種子用戶源，他們認為所獲取價值極為重要，獲取成本可以接受；
- 第二類用戶為外延用戶，認為所獲取價值較為重要，獲取成本可以承受；
- 第三類用戶為潛在用戶，認為所獲取價值重要，但顧及到成本而暫時不會使用產品。要獲取這部分用戶，只能通過運營，提升價值在他們心目中的重要性，或通過技術迭代，降低他們的獲取成本。
其次，要明確給目標群體提供的是什麼價值。對於用戶而言，這個價值，由目標群體的需求和能承受的成本所決定。（我們會新開一篇文章，詳細聊聊挖掘用戶需求的方法）
對於企業或產品而言，這個價值由提供的服務上限所決定。當企業或產品所提供的價值滿足群體所需且成本可接受，那麼商業模式形成的基礎就出現了。
2. 建立商業模式的承載平臺：提供價值
對於互聯網而言，當明確對象和價值後，就需要使用產品來完成價值的傳遞了。
我們在前文曾提過，產品競爭的核心在於架構。這裡的架構要解決的是如下問題：產品要從什麼地方，通過什麼手段，獲取怎樣的價值，並最終提供給誰。
產品的架構更加底層，需要更加融合，而不是簡單的累加，過多的累加只能會讓產品架構更加臃腫。
而這些問題的解決方法各有不同，這時就需要引入產品規則來進行判定。當使用者熟悉這套架構，基於產品規則來進行價值生產和價值獲取的時候，產品的市場地位隨之確立。
這也是為什麼會有“唯快不破”的說法。對於互聯網產品而言，“快”實質是指，在核心架構確定的情況下，在市場中儘快確定規則，從而獲取使用者。
- “從什麼地方”是價值來源。在建立產品時，首要明確建立什麼類型的產品。不同類型產品獲取價值的方式不同，最終導致產品架構出現偏差。例如，是開發者提供價值，還是社會其他群體提供價值。
- “通過什麼手段”是價值生產方式。例如，建立工具型產品，如郵箱，那麼價值生產是由開發者實現；建立平臺型產品，如微博，那產品架構必須要有功能提供給價值提供方，以提升使用者的價值創造效率，降低他們的生產成本。
- “獲取怎樣的價值”是對價值生產後，通過產品架構產生的產品規則，對價值的篩選。在這個環節，存在價值的擴展性，而擴展的價值終將實現跨界。如滴滴從打車到專車到拼車到單車。（關於跨界，我們也會用一篇文章來詳細說明）
- “最終提供給誰”是指擁有價值後，找到需要這些價值的群體，並清楚如何通過產品，觸達最終使用者。
3. 建立並運轉商業模式：確定業務模式，獲取收入
基於架構開發出的產品具備了價值提供的能力，而基於產品架構，還有一個非常重要的要素，即產品規則。通過產品規則，能夠明確價值傳遞的方式、範圍、效率、成本等。
產品架構+產品規則承載業務模式，實現商業模式。產品架構決定了商業模式的上限，如工具型產品提供的價值、平臺型產品連接的群體數量；產品規則作為調節器，則決定了業務模式的拓展範圍，業務模式和產品規則相互影響，形成完美的相互支撐體系。
例如，對於長視頻產品而言，連接了視頻生產者、品牌主、用戶。起初的產品規則，用戶免費，形成後向付費的業務模式；視頻內容的差異化生成，提供給用戶更多的價值，產品規則隨之而改變，就逐漸進化成了前向付費+後向付費的業務模式。
一個小問題：前段時間視頻產品集中出現的VIP中P應該怎麼解釋？
視頻產品給了用戶差異化內容，滿足了用戶的價值，但是，這個價值獲取也是有效率的，想得到更高的效率嗎？超前點播福利瞭解一下？保證你付出的成本足以滿足你對效率的追求！
那麼，為什麼產品架構決定了商業模式的上限呢？
產品架構決定了連接的群體或提供的價值，而這恰恰是商業模式可擴展的極限。例如，視頻產品的架構決定了連接的是內容創作者和內容消費者，想讓視頻產品的商業模式擴展至生活服務領域，那是千難萬難啊。
那麼商業模式在產品架構下，是被什麼驅動成長的？
是連接群體獲取到的價值，以及獲取價值的效率，決定了商業模式的成長，例如前面我們分析的微信的案例。誰想獲得更大的價值，誰想獲得更高的效率，誰就可以支付可以承受的成本來獲取。
所以，我們看到了視頻產品的後向付費模式，品牌主希望獲得的價值就是產品銷售，要獲取這樣的價值，就需要支付成本。但CPM的模式明顯對商品銷售的效率提升不大，這個時候CPC、CPA就逐漸成為主流。
這也是為什麼大多互聯網公司在對外宣傳或出具數據報告的時候，都是在說用戶，不提其他使用群體。並不是說互聯網公司只是服務於用戶，而是對外宣傳更容易被廣告主所知悉，這樣的報告從某種意義上來說，也在為廣告主提供著價值。
到前向付費模式的時候，就開始滿足內容消費者對內容價值以及內容獲取效率的追求。
提到各種收費模式，即業務模式，那我們不得不提產品規則和業務模式之間的關係，關係很簡單，即雙方相互支撐。一般而言，產品規則的目的在於規範使用者的行為，從而使業務模式變為現實。例如，視頻網站如果確定了後向付費的業務模式，那產品規則就要匹配這個模式。另一方面，產品規則也會作用於業務模式，例如，社交產品里的社交規則決定了業務模式是否可行，微信朋友圈中廣告的上線過程就很好的說明瞭這一點。
再一個小問題：怎麼平衡前向付費和後向付費呢？
這個問題估計是所有做內容產品的親們一直在思考的。問題出現的本質是“魚和熊掌不可兼得”，用戶付費就不想看廣告，如果再加入廣告的話，用戶心理成本上升。其中的問題在於，不管CPC和CPM，都是在變動的，會員付費卻是固定的，會員付費雖然穩定，但未必會趕得上廣告的溢價，但廣告又存在風險。在廣告資源沒有突破的前提下，如果要平衡，只能從D=E/C下手，對各個群體的價值和成本進行標準化或價格化，從而計算出一個最佳的平衡點。或者廣告資源有所突破，卻不影響會員獲取視頻的成本。
由此，我們可以得出一個小結論：
互聯網的商業模式是以自己的成本，創造價值（企業自身也需要遵循E/C的模型），從而形成業務模式，幫助使用群體降低使用成本，提升使用效率。當所提供的價值和付出的成本都進行價格化，並固定了兩者關係之後，便形成了商業模式。
三、未來互聯網商業模式的進化
那未來的互聯網商業模式會怎樣進化呢？
我們可以看出，互聯網對社會發展的賦能會更加全面，社會中所有價值流動不暢的地方，互聯網都會進入，以技術來推動價值的更快流動，在價值流動的過程中創造新的價值，從而產生新的業務模式，從而實現更多樣的變現方式。
在這個過程中，可以是工具，也可以是平臺。作為工具，將更加細化和垂直，技術更加顯性化；作為平臺，將更為底層，連接的作用會更大，產生的價值也更大。
隨著社會分工越來越細，根據D=E/C，每個人對效率和成本都將提出新要求，要求效率盡可能高的提升，要求成本盡可能降低。而這些新的要求就是商業模式未來的發展空間。
四、結語
商業模式由業務模式（賺錢方式）、產品架構（承載）、產品規則（實現）三個主要方面構成，為產品使用者提供價值，其結果最終由E/C來確定。
因此，互聯網產品本質就是價值傳導器，互聯網的商業模式就是要讓這個價值變現。從而得到，商業模式就是以業務模式為具體表現形式，產品架構決定了商業模式的上限。而業務模式通過產品規則來進行實現，產品規則作為調節器，決定了業務模式的拓展範圍。
預告：下一篇我們將從D=E/C看互聯網的跨界，我們去聊在互聯網產品架構都確定的情況下，互聯網跨界的現象本質。
作者：飛羽喵，微信公眾號：互聯網六眼喵，分享戰略、運營、產品的方法論和思考
本文由 @AI小趙 原創發佈於人人都是產品經理，未經許可，禁止轉載
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