有效的指標體系是業務健康運行的重要前提，作為管理者或項目負責人，要瞭解指標背後的目的和價值，這樣才能建立起有效的指標體系。本文將通過《99%的銷售指標都用錯了》一書中銷售指標設定的方法論，來解析指標是如何層層設定的。
作為CRM產品經理，我參與了銷售數據分析體系構建，當然並不是從0-1構建，而是公司也一直在探索中，期望去沉澱下來、強化管理抓手，在過程中發現要講清楚是一件很有難度的事，因為要去理解管理思路並且很難借鑒到其他公司的經驗。
為什麼一直在探索銷售過程管理？因為管理者們期望強化銷售管理或者說是過程管理，將過程變得可控。
之前被安利了這本書《99%的銷售指標都用錯了》，書中提供的方法很受用且結合案例講述清晰易懂，強力推薦。在銷售數據報表建設項目中，現學現賣，一些想不通的問題迎刃而解。
《99%的銷售指標都用錯了》一書，設定了A-O-R銷售衡量指標體系，將企業業務結果目標分解成銷售目標和銷售活動，闡明瞭公司戰略指標到銷售過程指標之間的關係，提供了一套銷售組織如何設置或選擇正確的“衡量指標”的方法。本文會以所在公司從BU總指標到一線銷售指標拆解實踐為案例，將此書提供的方法呈現出來，期望對B端產品或銷售運營的工作實踐能有所幫助。
01 認識《99%的銷售指標都用錯了》一書中銷售指標設定的方法論
本書將指標拆解為“業務結果指標”、“銷售管控指標”、“銷售活動指標”三層，建立了三層指標之間的因果關係：銷售活動指標驅動銷售管控指標，銷售管控指標驅動業務結果指標，並提供了根據業務結果指標反向建立銷售活動指標的方法。
如何根據業務結果指標反向建立銷售活動指標？
如果公司今年的目標是增加營業收入，則增加營業收入即為業務結果指標，你就需要選擇最有可能幫你達成結果的具體的銷售管控指標；如果決定增加新客戶來實現，就將增加*個新客戶設置為銷售管控指標；同時也必須管理能影響這個銷售管控指標的銷售活動，如增加覆蓋潛在客戶，則可將增加覆蓋*個潛在客戶定位銷售活動指標。
如下圖所示，從上至下設置指標的方法舉例：
公司期望提升3%的營收增長（業務結果指標），設定每季度新增4個客戶（銷售管控指標），每季度額外多完成16次客戶拜訪（銷售活動指標）。這樣層層設定指標設定後，如有2個銷售團隊，則一線銷售經理拿到的會是：團隊每月需完成3次客戶拜訪，銷售經理會將3次客戶拜訪分給團隊里的銷售，輔助並跟進完成進度及質量，是可以直接影響並推進客戶拜訪次數指標達成的。
各層指標分別代表著什麼？如何關聯需求設定相應指標落地？
在工作實踐中，我們接觸到的基本都是銷售管控指標這一層，然後根據銷售管控指標來設定銷售活動指標，通過銷售活動指標驅動銷售管控指標達成。
指標一般都是按月度、季度設定，在銷售活動指標這層一定要拆解到人、天，通過日度、周度過程管理（各項銷售活動指標達成）來確保月度的各項銷售活動指標達成。
正常情況下，只要銷售活動指標與銷售管控指標設定的關聯合理，那銷售活動指標達標，則對應的銷售管控指標也會達標的。
雖然，並不參與到業務結果指標的設定，但還是需要瞭解銷售管控指標所服務的上級指標（業績結果指標）是什麼？代表著什麼？公司管理層是如何結合戰略去下達此部分指標？及與銷售管控指標之間的關係。
1. 業務結果指標：用來衡量公司運營的健康指數
業務結果指標是用來衡量衡量公司運營的健康指數，文章總結為財務指標、滿意度、市場份額三個指標設定維度，如下圖所示。
為什麼要從這三個維度來衡量健康度？可以從企業定義角度來理解，會更加透徹一些。
企業一般是指以盈利為目的，運用各種生產要素（土地、勞動力、資本、技術和企業家才能等），向市場提供商品或服務，實行自主經營、自負盈虧、獨立核算的法人或其他社會經濟組織。
可以提煉出：盈利、員工、客戶、市場4個關鍵詞，與結果指標對應。通常我們接觸到的業績結果指標是利潤，年度利潤、季度利潤、月度利潤。
2. 銷售管控指標：是銷售組織的任務
銷售管控指標是銷售組織的任務（使命），文章總結為市場覆蓋、銷售能力、客戶重點、產品重點四個指標設定維度。
當業務結果指標設定好後，需要圍繞接下來的業務重點去拆解銷售管控指標，本書總結了以下四個維度供參考設定。核心是資源的匹配：包括三類資源，客戶資源、銷售資源、產品資源；三類資源匹配度衡量均包含兩個維度：數量、程度（銷售能力強弱/客戶需求大小/產品效果好壞）。
3. 銷售活動指標：是銷售績效的驅動力
銷售活動指標是銷售績效的驅動力，文章總結為區域管理、銷售支撐、客戶管理、機會管理、拜訪管理五個指標設定維度（如下圖所示）。此部分需要根據公司的銷售角色，選擇對應的銷售活動（銷售流程）指標，進行設定。
越往下看，指標拆解的應用涉及的影響因素就會越多，這也是很多理論在走向實踐的過程中，越精細化越容易走偏的原因。
在這一層的應用，因為能管控的只有銷售活動，所以必須實施規範化、可指導、可衡量的銷售流程，來完成銷售管控指標和業務結果指標，這是基礎工作。
而沒有正式的流程，就沒有辦法管控，你可以要求銷售團隊某些結果和目標，但你無法管理它們（這些結果和目標同銷售管控、業務結果指標的關係不清晰，反向驅動銷售管控、業務結果指標達成的關聯性差）。
如何建立合適的銷售流程？需要想清楚如下兩個問題：
- 銷售團隊里有哪些銷售角色？
- 為了管理和考核每個銷售角色，最好的銷售流程是什麼？文中對銷售流程、銷售角色及對應關係梳理如下： 同時，務必重視最佳實踐“銷售流程”的3個條件：
1. 與銷售角色關聯
銷售團隊需要的特定流程是有每一種銷售角色的特性決定的。
2. 同時要給銷售流程定尺寸
實施新的銷售流程給銷售團隊帶來最大化的業務結果，必須從整體變革管理的角度來實施。明確新流程的實施到底要對現狀進行多大程度的改變是重點所在。
經常犯的2個錯誤：
- 一個是低估了採用新流程致使銷售團隊所需要的改變，如果變革管理的推動力太小，銷售團隊會馬上舒服的回到跟往常一樣的業務狀態。
- 另一個是流程的過度設計，反而給銷售流程的實施帶來致命的一擊。需要在管理改變不足和流程難度過大之間找到一個平衡點，執行一個銷售“流程”必須同時考慮銷售人員運作的整套系統。如下所示，管理改變的全方位方法：
3. 有系統支持和固化。有相關培訓、工具、指標來支撐才有可能持續。
02 應用案例詳解
1. 公司業務背景及業務結果指標
互聯網廣告公司，銷售類型是電話銷售，設置新客銷售及售後銷售兩種業務模式。新客銷售工作是每天通過外呼向大量的潛在客戶營銷公司的廣告產品；成交的客戶會流轉給售後銷售進行服務及後期續費。
2. 銷售指標設定
1.業務結果指標
公司期望提升營收10%，假設為100W/月
2.銷售管控指標
結合兩種業務模式的收益，將業務結果指標拆解為：提升營收5%來自於新客戶（50W/月），提升營收5%來自於老客戶（50W/月）。在此針對新客戶展開，銷售管控指標：根據轉化公式【成單數×客單價=營收】，需要成交新客戶數200個/月，10個/天；
3.銷售活動指標
首先，確認銷售角色：電話銷售代表（銷售角色3）
其次，確定此角色對應的銷售流程：區域管理。
具體流程為：通過CRM系統分配各質量線索給到銷售–銷售外呼篩選–留存意向客戶跟進維護–轉化成新客戶，拆解為兩支流程——意向客戶識別和意向客戶轉化，精力配比在7:3，每個銷售的外呼量上限是180個/天。確定指標：780個外呼量，340個通次，意向數17個/天，所以需要有至少5個銷售。
最終，確認具體活動指標
細化意向客戶識別銷售漏斗【外呼數×接通率×意向率×意向轉化率=成單數】，根據歷史數據確定接通率50%，意向率5%，意向轉化率60%。拆解到人，即每個銷售：接通量80個/天，意向客戶4個/天，團隊（主管）：成單量10單/天。
3. 驅動銷售活動指標，達成銷售管控指標，進而達成業務結果指標
如上，銷售主管需要告訴組內銷售，每人每天的工作要求為：接通量80個，意向客戶4個（需要確定好要求，如：有明確需求、對公司產品感興趣，只是對價格等有異議還需要溝通，基本有6成以上可以在1周內成單）即可。
銷售主管需要做：
- 主管需要確保銷售的各項工作數量達標：銷售每天的接通量可以達成80個，意向客戶4個，才能下班；
- 主管需要對意向客戶質量負責。需要通過聽通話錄音和銷售溝通等審核、把關銷售提交的意向客戶，確保質量：確意向客戶轉化率60%以上，以保證每天成單量達到10個。
同時，在過程中需指導銷售為其達成日度目標提供幫助：
- 幫助銷售找到快速識別線索的方法，提升自己的工作效率，以儘快找到高質量的160個線索外呼，保證達成日度80個接通量的目標；
- 幫助銷售找到挖掘客戶需求、快速判斷意向客戶的方法，以儘快達成日度每人提交4個意向客戶的目標。如：幫助銷售看下有幾種類型的客戶，同大家一塊輸出拜訪計劃，給到每個人，讓大家在聯繫客戶時，自動關聯客戶類型，針對性的溝通。
本文由 @ 團團 原創發佈於人人都是產品經理，未經許可，禁止轉載
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