曾經帶過三次產品團隊，有從0-1開始打造的，也有中間插入的。怎麼做產品團隊的管理，簡要的把之前的一些基礎框架先搭建一下。

一、如何才能具備管理產品團隊的基礎

1. 首先是明確公司的戰略

戰略是一個很宏觀的東西，但卻像是一盞明燈，時時照耀著公司的每一個模塊。產品部門也不例外，也許這個方向沒有明確的界線標準，但是可以給我們一個參考，而且範圍和目標要做到明確而清晰。

在明確戰略的過程中，也需要把戰略按類型去分為多個階段，在每個階段里需要實現的目標也不一樣。因而在產品規劃和需求分析和判斷的時候，就要因此而做取捨的決策，放棄或延後不重要的需求。

常見的階段有起步階段、發展階段、迭代階段。

• 在起步階段的時候，產品規劃註重核心功能的實現，目的是將產品快速推出市場驗證產品的可行性；
• 到了發展階段就會註重產品功能的擴展和完善，在這個階段也會小範圍的進行試錯實驗，摸索產品新價值；
• 當到了迭代階段的時候，產品基本已經成熟穩定，需求決策就會註重用戶體驗的提升，商業產品也會進行商業化的嘗試，甚至是要通過產品構建護城河。

2. 有把公司戰略產品化的能力

理解了戰略，就需要依據戰略進行產品化。產品化的過程中，就是個形態化的過程，講究策略和戰術的選取。策略本身就就像藝術，是在戰鬥打響前，將資源調配到最有利位置的藝術；戰術也是藝術，是短兵相接時的安排和資源調度的藝術。策略關註做正確的事情，戰術關註正確的做事。

產品作為公司戰略關鍵的一環，策略的選擇還是戰術的角度都至關重要。策略制定的核心就是如何來協調一切資源來制定計劃滿足預定的業務目標，策略必須是簡明扼要且目標可實現；同時在戰術上還要強調核心優勢，避開劣勢。

另外產品化一切的源頭都是基於用戶，我們做出來的產品是給用戶使用的，產品的價值就是滿足用戶的使用需求。所以用戶需求永遠是第一因素，認清用戶的真正需求是什麼。需求不是需要，但一定要能滿足用戶的需要。通過用戶的需求，可以幫助我們更準確的把握產品規劃，增加產品在市場中的價值，提升用戶體驗和使用率。

3. 有具備平行部門溝通協調能力

延續第一層的戰略，可以把戰略再細化一點，就不僅僅是個要到哪去的問題，還有個從哪來的事也必須考慮。

在公司內部，產品在公司整體戰略中的意義在於決定了相關的資源、資金、人力等方面的投入力度，這些力度直接影響產品決策的實施計劃。比如產品只是戰略佈局中需要有的產品，而非核心產品，在公司層面就不會投入很多的支持，負責這個產品的產品經理在產品規劃時，就要考慮到這個因素。

就是這樣戰略分階段，階段分版本，細化需求標準，決策每個版本需要實現的核心是什麼。必須讓所有伙伴都明白，再偉大的產品，都不是一口吃成胖子的，都是有階段性的發展和提升，我們需要找準每個階段的重心。

把需求和戰略有了產品化的思路，就需要和平行部門形成協同關係，形成有效的閉環。在產品團隊內部，以及外部部門中間，都對產品當前階段存在的問題和中短期階段解決的需求非常明確而清晰。而且有冗餘，來作為外部新需求的優化同步。

遵循閉環的原則，就是平行部門協調的基礎，否則就會被市場部門牽制導致未經深思熟慮的需求進入執行層面，從而導致精力分散，導致團隊疲於奔命但卻沒有實際的成果。

4. 具備較深的行業能力

前面提到產品一定要以用戶為出發點，因為這是產品和公司戰略銜接的關鍵手段，而這個關鍵點就是對行業的方向及細節的把握能力。

我們一般談到公司的戰略方向其實更偏向於市場，而產品這塊一旦落地我們談的更多是功能和定義，產品定位的考慮因素是衡量功能需求的相關性，判斷功能需求是否符合產品定位，從而明確功能需求的界線。在產品規劃中並不是所有“相關的需求”都要實現，我們要充分考慮需求是否符合產品定位。

所以當我們要把功能和市場銜接起來，就需要把握整個行業，而行業的組成的基礎要素是人、場景、業務。在這裡面必須涉及到理解市場，需求調研，細分市場，差異化和價值創新，SWOT分析等諸多內容。其最終的目的都在於明確產品定位，也是銜接跨部門協作的重要依據內容。

做客戶，瞭解市場、做競爭分析的目的是要瞭解市場和客戶需要什麼，瞭解現在的市場情況是如何的，瞭解和競爭對手相比你的優勢和劣勢是如何的。只有瞭解了這些你才可能分析差異，確定自我核心競爭力和競爭優勢。甚至基於這些東西，還得對行業的發展前景有一定的預判能力。

5. 產品團隊得服你

這個就屬於氣質層面，工作時間長一定不是關鍵因素。無論是從知名企業空降，還是情商高會做人，或者對行業及業務領域有獨到的認知，都屬於其中的一部分。最後都得形成一個共同認知：得有人要服你。這樣才能讓自己的團隊有凝聚力、產出高、可持續性發展。

作為產品經理，大家都會從之前或現在的領導身上感知到這些，只是不明就理。其實產品經理從專業走向管理，是走P線還是M線因人而異。

單從領導力方面來講，管理的6個模型得具備：持續成長的學習力、多謀善斷的決斷力、育人帶隊的教導力、達成績效的執行力、凝聚人心的感召力。當然還得在產品的研發、技術、尤其是產品市場過程中，都得有有一定的造詣，要不也不會深得人心。既考慮綜合性，某方面也得有幾把刷子，正所謂佛法才是少林絕技的修煉基礎！

6. 還得具備一些財務能力

衡量戰略實施計劃的好壞，重點就是財務的投入和產出、風險和收益的分析。只有能夠為公司真正帶來利潤的產品才是真正有意義的。當然有時候也要去考慮整個投資回收期，內部收益率，現金流的預測，資金投入的預算等。

總之戰略的實施必須和年度的預算真正結合起來，通過從頂向下的方式來驅動整個計劃。分析市場、用戶、對手、選好目標市場確定並量化任務目標、預估實現毛利指標、確定人力資源投入及組織機、找出關鍵性成功因素、定位急待解決的問題、確定市場銷售策略、根據策略制定詳細實施計劃…才能得到完整的資源計劃及檢查表。

二、怎麼去管理一個產品團隊

1. 第一步就是梳理

什麼是最重要的，什麼是其次的？管理作為一個通用能力，不論放到哪個公司哪個職業，差異性並沒有那麼大，產品的管理也是如此。可能你並不是某個領域的專家，但也照樣能帶領團隊完成績效，達到目標。管理的核心是借力。

道講無為卻必有心，很多產品經理階段興趣過於廣泛，像個海綿吸了很多水。談必是交互設計、心理學、經濟學、人際學、統計學、網頁設計、工程開發、市場營銷…甚至天文、黑洞等等。很可能收穫了很多的知識，但是這些知識哪些是和目標有關聯的，則必須通過系統化的梳理出來，否則海綿失去了彈性空間也非好事。

對於一個團隊也是如此，渾渾噩噩的團隊沒有戰鬥力，疲於奔命的團隊也不可能有效爆發。所以往往在新團隊管理的時候，我們常常無所適從，就在於沒有得到有效的梳理。包括人的梳理、事的梳理、制度的梳理。

事情的梳理上一般有個通則，在一點點的加法疊加之上，多做些減法，把拳頭收起來。我在團隊里提過幾個詞，比如一拖三原理，三個一原理等都是這個意思。

從打仗的角度來說，資源永遠是有限的，手上有兵馬糧草未必就去打仗。古語說十則圍之，倍則攻之，在有效的資源里只能通過時間和空間維度去突破這個界限，才可以有效形成合圍之勢，從而達成目標。

人的梳理上，則較為繁瑣，每個人的心態或胃口肯定是眾口難調。但是目標則必須每個人情感或價值傾向，拉到同一個確定的軌道上來。從人的需求出發，去打開去交流，才能更好的理解他人的真情實感，也自然得到最真實的反饋。包括基於個人的價值觀傾向、利益情感、壓力情緒傾向等等。只有完成這些梳理才能組織事情時用其長，避其短，形成最合理的陣容。然後才是知人善任，合理的授權。

制度的梳理未必是產出一個非常完善的制度。我個人喜歡講道義，深信一個人便會當兄弟講仗義，其實這事不完全對。雖可聚人心，但很多時候並不是什麼好事情，不可持續。

相反如果在人的基礎上，補充完善可預期的獎懲、激勵、反饋考核機制往往得到有力的貫徹。兩者並行而不悖，人是一切的基礎，無論是小至10幾個人的小部門，幾十上百人的大團隊也是如此。而且到哪都是一樣。

2. 縱向和橫向的規劃

規劃源於整體目標的設定和拆解，重要的還是個資源的冗餘。當戰略拆解到階段策略上的時候，往往發現什麼都是最重要的。歷史上沒有靠資源的累積取勝的規律，從大局的角度上也還是需要謀略，何為謀，遵循客觀規律發展趨勢的即為謀。

當然我們還得有上中下三策，所以我曾有個外號叫周三條。協調者就是把人與人，人與資源的矛盾減少，推動團隊達成目標，方法也只能是從時間和空間上去尋找。

其次產品線的規划上，前面有一篇就是講產品規劃的方法，這裡就不贅述，再補充個更簡便的方式即用戶是基礎。另外規劃不止是橫向上，縱向在具體某個產品線上，也要區分出重點來。每個階段的重點及原由。

3. 項目的管控

什麼是項目？

目標、資源、時間、投入缺一不可。產品項目和其他項目的最大區別在於，產品必須要與其他資源進行協同，才能體現出產品的價值。所以項目的管控對於這四要素的管控極其重要。

很多時候產品管理者，只能管控到產品這一個環節，其他環節都是通過協調溝通來完成，把控局面，樹立信心就是打動他人的重要原因，從外功到內功每一步都要很小心。這也是產品人員的複雜性，很多時候不是每個人都適應每個商業環境。

3. 氛圍的塑造

學習型組織是很多團隊的目標，學習型的產品團隊建設，也並非全部需要的只是文化氣息。就像天下門派各有其行走江湖的王者之道，同樣作為產品經理團隊有些團隊內斂光芒、有些則隨風長嘯。

這個和其適宜生存的商業場景有關，氣質的選定，手段只是方法。無論強硬到雷厲風行，還是謙虛到虛懷若谷，產品人員本身還存在特質多樣，不可盡同。而氛圍塑造的本質無非是情感關懷加上利益關照。

我曾經在產品團隊還試過向銷售學習喊口號、更別說畫餅，但是肯定都是建立在情感認同的基礎上。產品人有屬於他自己表達感情的方式。餅既是公司戰略的大餅，也有個人的小餅，兩個方面都需要顧及到。

牛逼的符咒還需要一顆種子，塑造氛圍還需要產品管理者必要的時候身體力行，轉而被每個成員所接受。當然這個過程中最好選擇既不是技術傾向，深埋各種實現，通過追求完美邏輯性能的的項目。反倒抓住商業需求的本質的項目作為標的較為合適。

但是這中間也有個平衡，如果過分追求商業到目標層面，又會是緣木求魚，營銷出生的管理者就會容易過分追求商業利益，缺乏大局和謀略。這也算是一種中庸之道吧！

氛圍還和管理者自身的氣質和行事風格有密切的關係。有些管理者口碑是人很好；有些管理者口碑是能力強；還有些人被罵的什麼都不是，但在上層看來還是有聲有色。策略、方式、過程、手段、結果都不是孤立的。

4. 規則體現人性

最後關鍵的關鍵，不管想把產品團隊帶成什麼樣的團隊，三人為眾，終究逃不過人性二字。既然是老大你就應該要罩著所有人，目的並不是為了幫派結義，而是各行其事。因為產品經理這個崗位任務的定義本身就非常多元，既可以只看其表，也可以儘力做好。

關鍵產品的結果從來不是產品一個角色能控制的，所以即使達不成目標也會有無數個理由和藉口，從項目、運營、市場哪項環節都會導致了綜合結果不理想。所以產品是個對人性要求較高的職業，沒有充分的體現人性的團隊是無法激發團隊的創造力。如果沒有考慮人性談何效能，就算是把任務合理的組織分解下去，最後也會在一個未知的地方冒出一個很大的矛盾。

產品經理的人性無非是利益、價值、實現三層。所以不僅僅體現在爭取補貼、福利、賠償這些具體利益層面，在內部規則制定本身就需要體現人性，要考慮到一些資源對團隊的顯性、隱性的內在關係。

有人的地方就有江湖，而有中國人的地方就會有人搞漿糊，有人設套，有人趟渾水。這些也是人性。當然有了這個基礎，就是紀律嚴明、賞罰有記、制度的制定、貫徹和執行，刨除這些人性基礎，其他的管理規則更多就是通用屬性。

5. 人員形成梯隊

企業最重要的人，很多產品經理都是很有個性的，做事喜好也各有偏好。甚至很多時候越是“不服管”創造力越強，只是無法有效的整合資源達成目標。所以招人留人都是一門藝術。

很多人都在說，喜歡和最優秀的人一起合作，所以很多公司都想要優秀的全能人才。但是馬上就會遇到一個直接的問題，能力高的公司能給的薪水滿足不了，能力低的公司又看不上，好容易通過面試招到了一個能力還算“可以”的產品經理，又發現對企業的價值認同不夠。這些都是梯隊沒有拉開的結果。

產品團隊建設，好的產品項目才是基礎，公司的商業願景則是前提。如果沒有這些去建設好的團隊會顯得沒有意義。我們在人選物色上，通常是以能力、技能等作為主要的衡量對象，再加上行業的沉澱。

但是從業務的角度來說，如果這個業務是個有價值的新業務，從哪裡能找來這麼合適的人選。所以只能從人員搭配上去組合，我曾經有個例子，而且綜合計算下來，人力成本會更低。

但是當行業沉澱到足夠深的時候，更需要潛水到行業不斷去積累、沉澱，要不然就是純粹的雇佣兵。而雇佣兵是無法產出革命性的新東西，缺乏創造力。所以必須通過人員的梯隊組合打造學習型的組織，才能去革新去變化。

作者：饅頭，公眾號：饅頭的筆記

本文由@快遞鳥 原創發佈於人人都是產品經理。未經許可，禁止轉載。

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