招賢納士是每個企業都有的流程，那該怎麼招賢如何納士呢？如何定義人才呢？如何更好的人盡其才呢？圍繞以上問題進行分析。
如何定義人才？
企業應該先弄清楚人才的定義，人才是什麼，包括三方面，第一方面要有專業性，這個專業知識不僅是書本上的還有對某領域的經驗和感悟，第二方面要有創造性，需要有格局、勇氣、新思維，第三方面要有價值性，有對自己的價值、他人的價值，社會的價值，滿足三個方面才算是人才，這就需要人才具有高素質、強能力、高學歷。
這是每個企業都需要的員工，但三個方面都滿足的人，則是少之又少，如果單獨按照這個要求來招聘的話，效果會很不明顯，那就需要企業的領導者，先要明確的就是自身企業需要什麼樣的人，企業現在處於什麼樣的階段，是初創期、成長期、成熟期還是衰退期，根據企業不同階段制定相應的招聘要求。
如何招賢納士？
如果是初創期，對於人才挑選的門檻可以相對低一些，但並不是說要沒有要求，初創企業面臨最大的問題，就是沒有標準，每天約很多人面試，什麼樣的都全盤接下，或者說在招聘的時候沒有要求，上崗之後，開始各種條條框框，導致面試很多人，很多人入職，很多人離職，這樣是非常無效且浪費時間的。
對於初創期的企業，有兩種狀態：
- 一種狀態是招，企業領導者不擅長某一板塊，比如財務或運營，這樣的公司會招聘在某一特地板塊有所成就的人；
- 另一種狀態是納，需要能夠和企業肩並肩奮鬥的人，這個人才不需要有多麼棒的工作經歷，但需要人才能夠積極上進、腳踏實地。
如果是成長期，企業發展迅猛，同時對人才的要求就要相對的高一些，從而淘汰一些跟不上企業腳步的人才。這個時間，企業容易犯一些錯誤，就是覺得崗位不缺人了就停止了招聘，這是非常不可取的。在成長期和成熟期的企業來說，還要不斷物色和崗位更加匹配的人才，現走現招很難找到合適的，而且還會因為任務的壓力，變得焦慮和盲目。
對於成長期的企業，有兩種狀態：
- 一種狀態是招，招一些在崗位上有多年經驗、能力的人，有超強的學習能力和執行力，並且能夠不斷充實自己，與企業共前進的人；
- 另一種狀態就是納，需要接納其他行業做的不錯或者有一些成就的人，需要企業能夠有包容且開放的心態，接受其他行業的優秀人才，以全新的視角為企業帶來新的價值。
如果是成熟期，企業具有一定規模，是行業中的巨頭，這時候會有很多人才主動找到企業，但企業也不要過於樂觀。這個時候更要謹慎，制定招聘要求的時候要門檻高一些，在眾多選擇中，優中擇優，企業也是在這個時候，最容易招到人才，只有企業足夠強大，才能吸引足夠優秀的人才。
對於成熟期的企業，有兩種狀態：
- 一種狀態是招，因為規模不斷擴大，需要的員工也是越來越多，需要敢闖敢乾的新人，也需要經驗豐富，能夠幫企業分擔的精英，這時候就需要企業在招聘這方面有明確的分工，什麼樣的職位該有什麼樣的人來面試；
- 另一種狀態是納，開始關註各個圈子有創造力且有影響力的高管，接納他們的管理方式和工作模式，打破公司固有的思維，帶領下屬突破工作瓶頸。
如果是衰退期，企業開始呈下降趨勢，不管是盈利還是在招聘上，都在不斷下降，這個時候企業就應該專註哪些崗位還有空缺，要學會捨棄。對於沒有辦法持續給公司帶來價值的員工，給予辭退，因為就公司目前的階段來說，一個蘿蔔一個坑就是最好的安排。
對於衰退期的企業，有兩種狀態：
- 一種狀態是招，招流失的人，對各個崗位的員工保持觀望態度，一旦有不明朗情況，就應該事先做好招聘準備，以免崗位空缺，影響正常運轉；
- 另一種狀態是納，這個時候主要是向內察覺，看看哪些人才是值得儲備和重點培養的，公司到了衰退期需要培養優秀的接班人、經理人，將這個產業進行分裂，通過接班人、經理人延續企業的生長。
如何更好的人盡其才？
首先要瞭解每個員工或者人才，企業不僅僅要看到這個人才的優點，同時也要看到他的短板；其次要瞭解這個崗位的性質，要知道這個崗位需要什麼特質的人來駕馭他；最後將兩者進行匹配，企業在考慮的時候一定要全面，而且領導人想要什麼樣的人才一定要向下普及，讓每個人都知道，這樣就會讓在前線招聘的人員，更能清楚想要招的是什麼樣的人。避免那種前線只是求量不求質的局面，這是非常浪費時間的，如果前線就能過濾一部分人，那高管面試的時候就是最後的決策了。
現在的招聘都有一個通病，就是招聘人員看到求職信息，就大面積撒網，之後也沒有詳細溝通，直接就約面試，如果前期就能和求職者溝通，比如崗位職責問題，薪資問題以及硬性要求，這就會提高工作效率，留下來面談的都有很大的可能性，而不至於在去當面才瞭解，既耽誤面試者的時間又耽誤領導者的時間。
所以，從現在開始，整頓招聘制度，先簡單瞭解對方之後，再說邀請您面談，而不是直接就說有興趣面談。
人盡其才，物盡其用，讓所有職位都有不可代替的價值，這才是企業該有的狀態！
作者：韓笑，公眾號：HANVVVV，6年市場營銷經驗、4年管運營經驗，為10家民企做過商業咨詢，參加策劃、定價、運營工作
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