本文以某互金集團為具體實例進行展開，看區塊鏈如何助推集權化企業集團管理模式。

2016年奢侈品牌卡地亞母公司歷峰集團發佈的最新財報顯示，集團利潤暴跌超五成，同時集團還將重新調整高管結構。

沃爾沃被福特汽車收購後，常年虧損，嚴重消耗福特的利潤。2008年金融危機如果不賣沃爾沃及捷豹路虎等豪華品牌，可能連福特自己也要破產倒閉。

以上是兩個知名集團企業由於子公司拖累要麼業績下滑嚴重要麼壯士斷腕，因此子公司的經營情況直接關係到母公司的發展，當子公司出現經營困難的時候母公司往往以調整高管結構來優化資源以期實現扭虧的目的，但是往往由於新高管進入公司需要一個適應的過程同時新高管人員由於人員素質、經歷經驗等差異也不一定就能很快將子公司扭虧，一旦出現倒退那麼對子公司經營將是十分致命的。

是否有一種模式讓集團公司能有效管控子公司，從問題產生的源頭和襁褓中就將問題解決實現子公司良性經營？

唯一的辦法從最底層對子公司進行把控、引導、優化以期實現子公司的良性發展。

那麼如何從最底層把控呢？總不能深入基層進行管理呢？

其實不需要，只要對最底層數據進行有效地把控即可做到有效地管理。

如果子公司的數據作假呢？

區塊鏈技術正是規避過去雲處理的中心化數據管控模式，實施分佈式數據存儲、點對點傳輸、共識機制、加密算法等計算機技術的新型應用模式，讓作假行為無處遁形。

區塊鏈解決了數據存儲的問題，最底層數據的直接儲存讓作假率相對降低，而對最底層數據的分析和管理又成為集團公司面對的一大問題。打造運營中心或者管理顧問團隊讓一批擁有高技術和豐富經驗的人進入運營中心或管理顧問團隊，通過有效地數據分析、市場環境分析和傳統經驗的相融合形成科學合理、融合現實的決策，為分公司的經營決策給予更加準確的改進和優化建議。這就是集團公司集權化管理和管控模式。

此模式的核心是：讓企業管理運作過程一切數字化！

數據的構成和管控成了此模式的重中之重。那麼在具體的把控中需要把控那些數據呢？

擔心理論性描述會比較空洞（過去都是些理論性內容，不容易理解），因此接下來會以某互金集團為具體實例進行展開。

互金集團公司子公司數據構成：會員數據；營銷數據；平臺活動數據；投資產品數據；角色員工數據（編輯、銷售、客服、風控等）；財務及公司常規運營數據。

分析點1：會員（客戶）數據分析。首先針對用戶主動留下的信息通過某些技術手段進行分類彙總，例如身份證號（實名認證的需要），根據某些規則劃分區域、年齡、性別等。其次根據會員在平臺的行為進行分析，比如投資習慣、投資偏好、投資頻次等，藉此瞭解客戶的投資潛力，併進行有效地推薦挖掘客戶潛力。

分析點2：營銷數據分析。分析一個營銷渠道的好壞需要通過多種因素的綜合進行分析，首先我們來看分析一個營銷渠道好與壞需要分析的角度及數據構成。

示例1：如果一個營銷渠道，帶來大量自然流量，花費很多，但是形成的註冊和投資很少，可是所有轉化的客戶的復投率很高，那麼這個渠道我們如何判定呢？我們是計算這個渠道帶來的一次投資效果的ROI還是計算多次效果的ROI呢？

示例2：一個營銷渠道帶來大量自然流量，停留時間和點擊深度也很可觀，但是就是轉化少，我們是評定渠道不好？還是評定網站內容、活動、優惠力度不足呢？

因此判斷一個渠道的好壞需要對整體進行評定，往往問題沒有出在渠道上而是出在了平臺上，因此需要完整的通盤考量，逐級優化。在這裡說個真實發生在自己身上的事情，某公司將所有的營銷渠道全部用了一遍，發現都不行，請我過去看下，經過對數據、跟蹤系統、會員數據和一個合作報告的分析後發現很大問題。

首先跟蹤手段實施固定頁面制，跳出頁面即為自然流量，試問哪個客戶看一個頁面就通過頁面註冊口註冊了？

想必只有羊毛渠道，目的很明確的註冊了，這樣只會造成大量註冊客戶沒有歸位於該渠道，渠道效果自然有很大問題，因此需要做好全平臺渠道數據追蹤；其次渠道分析不夠透徹，活動推介、廣告創意策略改進計劃沒有，擁有高效果的階段的創意、著陸頁、活動等因素分析缺失。

因此需要做好每一步的仔細分析，錢花出去了需要看到效果，但是更要看到問題，這樣在後期優化的時候我們才能找到最好的利用渠道的方式方法。

固有的營銷渠道就那麼多，實施創意和實施方法均有很大的變數，每一個營銷人擁有一套屬於自己特點和特色的模式，當我再次把個人認為優質的渠道或者說通過優化即可實現不錯效果的渠道再次推薦給公司高層是，得到的答覆是“董，這些我們都用過了，不行的，為什麼你就覺得你比我們的人強呢？”

當時真的是一時語塞沒有回答，因為我也不知道該用什麼方式和角度回答，說我有十年的經驗了，感覺太空洞了，因為單從一個渠道和一種營銷模式考量一個渠道的最終結果是不科學的，需要進行綜合考量。這也就是常常說的整合營銷和精細化的數字營銷，每一個渠道的使用都不會一次性就出大量效果的，都是經過不斷地數據積累和優化，找到產品與渠道的切合點實現效果的飛躍，所以一個渠道的使用是一個長時間的積累的過程。

舉一個很特殊的例子，搜索引擎營銷，很多人將SEM中的百度、360搜索、搜狗同屬於一類渠道，或者每一個媒體算一個渠道。其實不是這樣的，在我的營銷經驗里每個關鍵詞算一個渠道，判斷搜索引擎好壞需要判斷的是單一關鍵詞效果，而非整個渠道，如果效果不好為什麼大量競爭對手還在投放呢？

圖示：

SEM渠道優化過程：

回頭得找李總、周總、馬總聊聊廣告費的問題，看我這麼賣力氣推薦搜索引擎營銷！

以上的舉例只想說明一個問題，營銷是站內站外相結合的，請不要過分的割裂開市場推廣和平臺運營兩個部門的關係，兩個部門合作營銷效果即可實現最大化，兩個部門不和只會相互推諉，降低營銷效果提升營銷成本，浪費營銷資源。其實這也就是為什麼我一路從營銷做來又轉向運營+營銷的原因，營銷這進行了舉例拓展占用了大量篇幅，只想說明數據營銷是一個很精細化又是整合化的。

分析點3：平臺活動和產品數據分析。之所以將這兩個在模型圖中分開是因為相互之間可以獨立的，在這一起分析是因為分析的角度是相似的。

首先產品篩選、推薦和活動策劃優惠力度均是依據網站流量數據、會員投資偏好、會員投資刺激點等為依據的；其次是均是頁面展示形式，均需要廣告位進行推薦展示。

那麼如果做好廣告位推薦、廣告位資源分配和活動策劃策劃方向呢？

其實很簡單分析現有會員行為，但是在分析的過程中需要講求科學實際的數據建模進行分析。

例如，現有會員投資行為主要集中在每個月15號到月底，主要是大部分投資人都是10——15號左右開工資，然後根據自己的實際使用情況進行規劃處理多餘暫時不使用的資金，是不是所有的營銷活動和產品推薦可以放在15號之後呢？

其次客戶投資行為主要集中在9-12點的高峰，下午2-4點一個略低的峰值和晚上8-10點這個小峰值，因此我們的營銷和推薦是不是可以在這個範圍內進行對應的傾斜呢？

分析點4：平臺運營及角色員工數據。這個主要指平臺在運營過程中產品的運營數據和每個不同角色員工的操作數據，更多的集中在人這一環節，因此將兩個放在一起進行說明。角色員工主要指客服、銷售、編輯、策劃等，每個角色設置不同的後臺，對外工作均需要在後臺進行，後臺進行有效地記錄，並將效果與實際工作內容相結合形成企業員工信息管理系統。這樣在評定績效、升職加薪、優勝劣汰的過程中更科學，降低了領導層的主觀意識權重。

科學化、數據化的平臺及員工管理能有效降低在用工過程中的風險，實現優勝劣汰的機制能在最快的時間內打造一支堅不可摧的員工隊伍，提升整體工作效率。

通過以上的簡單的數據分析和數據呈現，規劃好數據分析的角度真正實現企業經營過程一切數據化呈現，這樣做有哪些優勢可言呢？

以上六個優勢基本將集團與子公司運營中的各個點涵蓋在內，真正實現一切行為數字化、可視化、動態化和標準化還需要很長的路要走。但是真正實現後確是一個一勞永逸，能最有效管控集團的各個子公司的過程，同樣的針對子公司的數據分析方法同樣適用於所有獨立運作的公司和獨立平臺。

打造集團運營中心或者顧問團隊，針對數據分析中存在的問題進行有效地管控和跟蹤，融合其豐富的經驗和經歷做出最準確的判斷和發佈決策對子公司擁有極大的幫助，子公司的經營好壞也關係到集團的整體運營狀態。因此數據集權化、管理協作集權化能有效管控各個子公司是否在正確的、合理的道路上運作，那麼打造一個數據信息管理系統需要哪些模塊呢？

在此特別提示，在數字營銷管理過程中數據追蹤的時效性、全站性和表格標準化是十分關鍵的，因此在製作過程中要迎合管理制度進行合理設置。

以上就是區塊鏈技術在集團公司中集權化應用的規劃，針對區塊鏈技術為集團企業管理帶來變革的介紹和方法論，本文主要針對擁有多個金融平臺的金融集團展開論述的，針對傳統型企業會擁有另一套應對機制，即將企業進銷存管理系統和企業人員工作信息管理系統的進行最底層數據多點記錄，讓企業運營中心擁有更龐大的數據處理和管控能力，更有效的為企業創造效益。

希望大家多批評指正，如有更好地建議可以一起討論。

作者：北漠，微信：beimo0627

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