“兵法運用之妙，存乎一心也。”
上周參加了一個公司關於戰略目標管理的培訓，培訓的背景是在於經過了10年的發展，我廠早已告別了業務野蠻生長的階段，當前的主戰場已不再適用於小團隊的游擊戰，而更多需要的是運籌帷幄的陣地戰了。
培訓的主題是關於如何制定戰略、拆解戰略、落地戰略。培訓主要圍繞由羅伯特·卡普蘭和和戴維·諾頓的“戰略地圖”理論展開。
羅伯特·卡普蘭和和戴維·諾頓是大名鼎鼎的平衡計分卡的創始人，“戰略地圖”理論的誕生源於對實行平衡計分卡的企業進行長期的指導和研究的過程中，兩位大師發現，企業由於無法全面地描述戰略，管理者之間及管理者與員工之間無法溝通，對戰略無法達成共識。於是研製了“戰略地圖”，對戰略進行具體而系統、全面的描述。
01 我的2019“年度戰略”回顧
在結合“戰略地圖”理論實際應用前，先來看看我於2018年底對於之前負責的業務制定的年度計劃。
時間回到18年底，19年業務的考核標準發生了很大的變化，從18年單純的強調用戶價值而轉向現實的利潤導向考核，同時利潤目標制定的基調是要激進一些，而彼時團隊的業務涉及到線上、線下、國內、海外業務，團隊成員包角色括產品、開發、線上運營、線下運營、商務、客戶服務。
接收到19年的利潤目標制定基調精神後，首先對18年的業績達成做了多角度、多維度的復盤，此處省去兩萬字。
基於18年的業績基礎及對19年既定要拓展的市場及開發的新產品的計劃，就各塊業務劃定了一定的增幅範圍，剩下的交由各塊具體負責同學去詳細測算、拆解目標了。
最終彙總起來的頂層視圖如下，從圖中可以清晰的看出各個板塊測算出的利潤目標，在各個同學的詳細測算表裡有著更為詳細的分月、分產品的測算數據，同時包含了同比18年的增長幅度。
基本的測算過程是將利潤數字細化為一個公式，對於公式中的每個變量都設定目標值，如手機碎屏險產品即為：手機碎屏險利潤=手機出貨量*轉化率*件均*佣金率。
除了業務板塊外，還有一些橫向的支撐板塊，比如：客戶服務、產品開發、財務、法務、合規等。
要達成目標，除了有指標上的分解更為重要的是要有配套的行動計劃，不然目標達成就是空中樓閣，摸不著抓不住。
在行動計劃這方面，18年時我使用的是OKR工具，對於OKR我曾經在《推行OKR，我踩過的幾個坑》《OKR 和 KPI 有什麼不同？》這兩篇文章里有過介紹，OKR實際上就是Object Key results 的縮寫，也即O是目標、KR是關鍵結果。
我個人對它的作用的理解是：幫助組織塑造自我挑戰的文化，同時提供目標達成的衡量和追蹤的方法。
以下看看線上運營、產品、客戶服務三個職能同學的OKR的整體框架。
按照OKR激發人員自主積極性的理念，產品同學的O（目標）設定的是：行業最有科技感的場景保險產品。
關鍵結果設定包括：
- 項目上線準時率達90%：這個關鍵結果是為了考察產品人員對於需求的收集-分析-設計-開發全流程的效率；
- 用戶滿意度達90%：這個關鍵結果和客戶服務同學之間有交叉，屬於互相支持的指標；
- 1-2個叫好叫座行業級創新產品：這個關鍵結果是為了新的利潤增長點；
- 後臺管理效率提升1倍：這個關鍵結果是為了提高工作效率，降低運營成本；
- 業務價值達成率90%：這個關鍵結果實際是為了反約束提需求的業務同學，指定給產品同學是為了建立一個自然的約束關係。
客戶服務同學的O（目標）設定的是：業界服務體驗最佳3C保障。
關鍵結果主要包括：
- 客服成本下降；
- 用戶滿意度；
- 輿情口碑。
運營同學的O（目標）設定的是：廣受用戶推薦的產品。
設定這個目標的初衷是想在完成業績指標的同時希望產品在NPS指標上能有提升，這方面實際上與客戶服務、產品的相關指標也是有配合的，但運營的主要關鍵結果實際仍然以業績指標為準。
通過這樣的形式做出的年度目標拆解，看上去有什麼問題麽？
看上去各塊子目標之間有些割裂，同時站在團隊管理者的角度而言，對於各項目標能否達成仍然沒有牢靠的抓手，心裡不太有底。
02 用戰略地圖重新制定2019年度戰略
關於什麼是戰略地圖，在這裡我不多贅述，有興趣的同學可以看看《戰略中心型組織》（微信讀書內有）或《戰略地圖——化無形資產為有形成果》這兩本書。
直接上案例！
《戰略中心型組織》一書中對於一家服裝零售公司的戰略地圖架構繪製如下：
通過上圖可以看出：財務角度共包含兩個主題：增長和生產力，用以增加股東價值。
在客戶角度的價值定位明確強調時尚、合身以及互補的產品線對增長戰略的重要性。
內部流程角度的4個戰略主題為打造主導品牌、時尚卓越、採購與分銷和購物體驗。
借用網上一篇文章《終於把平衡記分卡講明白了！》的通俗解釋：
- 學習與增長層面是土壤：員工的能力、知識、系統、企業文化（肥沃的土壤才能生長出好莊稼）；
- 內部層面是樹幹：內部運營的能力（樹幹輸送營養）；
- 客戶層面是枝繁葉茂：客戶受益；
- 財務層面是結蘋果：財務結果。
想要賺錢，就要讓客戶買單。首先要投資員工、增加能力，用適當的工具和系統提高內部運營效率，才能給客戶提供好的產品和服務，讓客戶滿意了，最後才能實現財務結果。
通過以上的例子可以看到戰略地圖的特點：
- 歸納了企業發展的四個戰略主題：開發新產品和市場、增加客戶價值、達成優異運營、成為優秀的企業公民，管理者無需費神，可以開箱自取需要設定的主題；
- 將戰略的分解為四層：財務層面、客戶層面、內部層面、學習與增長層面，強制管理者從四個層面全面思考對於戰略主題的支撐，不用擔心自己遺漏了哪些重點內容（尤其是學習與成長層面應該是很多管理者會疏忽的層面內容）；
- 各層之間的要素要有因果關係，可以展示戰略主題實現過程中的因果關係，幫助團隊成員對戰略全局有直觀、生動的理解，瞭解各自對於整體戰略的貢獻；
- 戰略地圖中各層要素向下分解過程中強調要做的事、衡量指標、指標值，便於形成行動計劃追蹤表。
下邊使用戰略地圖的形式簡單重繪18年的年度計劃：
看上去是不是全局性更強了呢？比如通過此圖可以清晰的看出客戶服務體驗優化部分內容對成本降低的貢獻，而這種關係在上文的“房子圖”里是無法體現的。
另外選取“服務體驗優化”主題向下分解，形成以下的行動計劃表：
這個表格作為落地行動計劃的追蹤表，是不是更為實用呢？
03 “戰略地圖”、“OKR”孰優孰劣
關於OKR大家可以看到在如今的中國互聯網界是越來越火，但是負責任的講大多數團隊用OKR都用錯了！
OKR概念容易理解，但是它的精髓卻是最難掌握的。
因為它的精髓是——幫助組織塑造自我挑戰的文化。
它要求做到以下幾點：
- 組織內的信息透明化，從上至下的OKR都公開可見；
- OKR達成不和績效掛鉤，掛鉤了就是外在激勵或懲罰了，與自我挑戰的精神相悖；
- 組織的扁平化、信任感，培育員工的歸屬感、主人翁精神；
- 團隊成員的高自我成就意識。
以上任何一條做不到，都難以發揮OKR的精髓，但如果發揮不了OKR的精髓，它就只剩下目標管理的工具作用了。
作為目標管理工具來說，OKR的弊端很明顯。
- 缺少由上至下的系統性；
- 缺少時間維度上的延續性（如年、季、月）；
- 強調關鍵結果，但不強調行動計劃的設定，弱化對事項的追蹤。
作為目標管理工具來說，OKR的優勢是：
- 輕量級；
- 目標定性、關鍵結果定量，責任到人，複合SMART原則（S=Specific、M=Measurable、A=Attainable、R=Relevant、T=Time-bound）。
戰略地圖呢，作為戰略管理工具而言，優勢明顯：
- 有成熟的主題框架，可按圖索驥；
- 層次分明，可視性強；
- 展示因果性，全局性強；
- 拆解到行動計劃，量化衡量，易於落地追蹤。
當然對於互聯網團隊而言，它的劣勢在於：
- 過重，使用起來理解門檻高，操作成本高；
- 強調由上至下的總體規劃，牽一發動全身，應對變化不夠靈活。
總體而言，在我看來戰略地圖更適合做事用人，由上規劃好後強調事情的落地執行；而OKR則更偏向於用人做事，定好目標、關鍵結果，具體怎麼做看這個人的自主發揮。
用阿裡巴巴CEO張勇的話就是：
做事用人，是指事情已經想清楚了，領導者只需要排兵佈陣，把人放到合適的位置上，按照既定策略去做。但是當團隊越來越大，組織越來越複雜，就需要學會“用人做事”，就是說，“這事兒怎麼乾你也沒搞清楚，你根本不是這方面的專家，但要找到最有可能把這個事情想清楚和做出來的人，讓他來帶一個合適的組織”。
對於具體日常工作來說，在我看來：
如果你的團隊成員自我成就意識高，能力強，凝聚力強，所處業務環境變化快不確定性強，適合用OKR。如果你的團隊基礎不夠好，所處業務環境可預測可規劃，適合用戰略地圖。
所以正所謂兵法運用之妙存乎一心也，任何理論的成立都有它適用的前提和背景，學習理論不必拘泥於理論細節本身，同樣的一個團隊、不變的業務賽道，不同的階段也是需要審時度勢靈活選擇適用自己的工具和方法。
參考資料：
書籍《戰略中心型組織》
網文《終於把平衡記分卡講明白了！》
#專欄作家#
奇文天翔，微信公眾賬號：產品一二三，人人都是產品經理專欄作家。8年產品經理經驗，曾在網易、國內某龍頭金融集團負責用戶產品，當前在某移動互聯網巨頭負責金融子業務。
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